高效组织从来不是“非此即彼”，而是“既要又要”

在上篇文章中，Quinn提出的“竞值框架”展现了组织管理中一些相互矛盾的方向，事实上，这样的矛盾无处不在。比如，组织应当更多集权，还是放权；应当更多控制，还是给予更多信任，应当更多承担风险，还是规避风险？这些观点看似对立，但都没有绝对的对错，只是矛盾的两面。

Smith和Lewis在2011年的著名论文中提出了“组织悖论”理论，它们将这种组织中持续存在，相互冲突，但又相互关联的需求或观点称为Paradox，也就是“悖论”，或者我们常说的“既要又要” 。它分为四种类型：

一、学习悖论，企业要持续发展，但资源有限，既要大力投资突破创新，敢于冒险，又要利用现有资源，渐进改进，降低成本，实现效用最大化。这就像你对你孩子的期望，即希望它勤奋刻苦，学习上突飞猛进，又希望他能休息好，身体健康。这里存在很多冲突。

二、归属悖论，当企业组织规模越来越大，难以掌控，不得不通过标准化、系统化来加强稳定性和提升效率，但这些制度固化的动作必然导致组织的惯性不断被强化，降低灵活性，想要改变越来越难，反而降低效率。我们应当鼓励流程的多样性还是保持一致性，面临很多矛盾选择。

三、结构悖论，当组织内部不断有新部门出现，他们开始要求自身的利益和权利，相互之间还会彼此竞争，这时候我们应当建立层级式加强控制，还是扁平式给予给多授权，组织单元之间应该边界清晰，还是融合协作；应当服从整体利益，还是尊重局部利益，都是矛盾。

四、绩效悖论，企业的目标和绩效需要考虑各方利益相关者，但他们的诉求是不同的，这就引发了最后的绩效悖论。我们应当更多对外，客户利益导向，还是对内，企业自身利益优先，是追求短期目标，还是牺牲短期而追求长期目标，都让人头疼。

以上这些悖论的两面不是静态的，随时会改变，当时间、环境发生变化，原来的显性矛盾变成隐性矛盾，隐性矛盾则转化为显性矛盾，我们的策略、方法就需要跟着改变。比如一个公司，当处于落后追赶的地位，可能需要更多控制，集中力量追赶领先者；而当自己处于领先，可能需要更多放权和培育，让能让创新得以发生。这就像是中国“易经”中所蕴含的智慧，阴阳相生，对立又统一，物极必反，相互转化。

悖论，我认为是企业管理者面临的最复杂挑战，我们必须放下那种简单、对立和极端的思维模式，而是用辩证、相对的思维来掌握组织的内在规律。

这带来的直接结果是，要应对持续存在的悖论，我们往往会看到组织中存在各种“二元化”的能力体系：在我翻译的《精益企业》那本书中，作者提出要为公司现有业务的增长和新业务的探索采用不同的管理模式；我曾经帮助招商银行建立一套双模的研发体系，精益与敏捷，同时兼顾银行核心系统的稳定迭代和新兴业务的创新：

另外在我所服务过的一些企业中，同时存在产品制和项目制的IT投资模式，以适应某些产品的长期迭代和短期目标的落地推进。这同样也是Google这样的企业，在发展壮大之后，为什么需要拆分并建立Alphabet的根本原因。