《置身团内》之后，美团到底病在哪

6月23日,一篇文章把美团钉上了热搜。

作者自称是美团到餐业务的基层产品,洋洋洒洒写了两千字,标题就叫《置身团内》。文章不长,刀子却扎得稳准狠,直接戳中了一个互联网巨头最不愿被外人看到的那一面。

很多人看完都说,这不是美团一家的问题,而是上一代大厂集体翻车的一个缩影。

这篇文章到底说了什么?它说的是真话,还是一家之言?我读了全文,也翻了不少海外媒体和英文报道,想认真聊一聊。

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一篇文章,撕开大厂最体面的那块布

先把现场还原一下。

文章的标题叫《置身团内,一个到餐基层产品看到的美团困境》。"置身团内这四个字,显然是在呼应阿里钉钉前员工那篇 7.5 万字的《置身钉内》。钉钉那篇刚把钉钉 CEO 无招掀下马,换成了 92 后的陈宇森。

就在这个节骨眼上,美团这篇来了。

文章一上来就抛出一个很刺激的判断。美团的 PM,名义上是产品经理,实际上更接近传话的太监"。领导说要做个功能,你要做的不是想为什么做",而是立刻拆出一份动作清单。

刚毕业的同学最危险,文章作者这么写道。

因为这套模式会把人最值钱的能力给磨掉,也就是定义问题、识别机会、整合资源这些产品经理真正的硬活儿。剩下能练出来的,只有怎么在组织里活下来。

作者的话很直白,如果你不是在美团干一辈子,这套能力在外部市场上,基本等于零。

这话扎心,但不是没有根据。我顺手翻了一下 36Kr 英文版关于美团 2024 年组织架构调整的报道,文中就提到,美团在 2024 年把到店、到家、平台、基础研发平台合并重组,成立了核心本地商业板块,目的是深化的协同合作"。看起来是在搞协同,落到一线,很可能就是文章里描述的那种层层拆任务的强管控模式。

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数据大象,到底谁在看

文章里第二个让我印象深刻的比喻,叫树上的大象"。

作者的意思是这样的,美团一直对外讲自己坐拥最稀缺的本地生活交易数据。但他在到餐一线看到的,却是另一幅画面。

举个例子,平台连一个套餐内容到底符不符合用户预期这种最基本的问题,都没有一套准确的数据体系去刻画。

有人可能会说,看转化率不就行了?

问题就在这里。如果只看转化率,那一块钱两碗冰粉这种低价、低决策成本的套餐,永远是最能打的冠军。但这是平台真正想鼓励商家卖的东西吗?

作者用了一个很狠的比喻,平台只知道什么好卖,却不知道什么该被卖。这就是树上的大象",没人知道它怎么上去的,但它一定会掉下来。

这话猛一听像是情绪输出,但我查了一下海外英文媒体的报道,其实是有合理解释的。

KrAsia 在一篇关于美团转型策略的英文分析里就提到,2025 年第四季度开始,美团内部已经不再死磕整体市场订单份额",而是把资源往高价值用户和长期竞争力上倾斜。这个调整,某种程度上正好印证了文章里的批评。

美团并不是没有意识到自己数据资产用得不好,而是组织惯性太大,调整的速度远远跟不上问题的恶化。

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AI 不是许愿池,这个锅甩得不冤

文章里第三个最出圈的观点,是关于 AI 的。

作者说他观察到的美团内部对 AI 的理解,基本上还停留在许愿池阶段。一夜之间,AI 从一个玩具,变成了万能灵药。什么问题都能挂 AI,什么项目都能包装成智能化。

但真正重要的问题,也就是 AI 应该被装进哪一个发动机里,反而没人想清楚。

作者打了一个特别生动的比方,造了一个核聚变机器人,然后让它去当船夫。

这话猛一听有点夸张。但你仔细看美团最近的 AI 动作,会发现这个批评其实非常精准。

一方面,6 月 9 日,美团刚刚把AI 转型部门升格到与外卖、闪购同级的一级部门,对外释放的信号是all in AI"。

另一方面,作者笔下的一线,AI 项目仍然像外包工具",过去靠人肉填坑,现在让模型填坑,本质没有变。

我顺手翻了一下 MDPI 一篇关于企业 AI 应用的学术研究,结论其实和这篇文章的观察高度一致,AI 能不能真正带来正向员工结果,不只是技术问题,更关键的是组织怎么用,以及员工是否觉得这种使用是公平、可理解、有尊严的。

换句话说,AI 不是装上就灵,组织不重构,AI 只会放大原有病灶。

这一点,《置身团内》说得比很多行业报告都透。

节俭和听话,成了创新的死敌

文章最后一段,是整篇最狠的一刀。

作者引用了 Nokia 和 Kodak 的故事,然后下了一个判断,节俭和听话曾经是美团的武器,但在新的历史潮流面前,它们是创新不共戴天的死敌。

这话放在 2026 年这个时间点,会显得格外刺耳。

我翻了一下富途海外资讯一篇关于美团存量时代新思考的英文分析,文章直言,美团 2024 年 4 月那次史无前例的大重组,正是为了打破过去那种压成本、强执行的路径依赖[7]。

也就是说,美团高层其实早就意识到了这个问题。

但问题在于,意识到了,和真正改掉了,中间隔着十万八千里。组织文化这种东西,是写进员工血液里的,不是一纸架构调整命令就能换掉的。

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这篇文章,是真话还是一家之言

聊到这里,我们还是要回到一个最基本的问题。

《置身团内》这篇,是百分百的客观真相吗?

我的判断是,大概率是,也不完全是。

大概率是,是因为这篇文章的核心观察,和 36Kr、KrAsia 等多家海外英文媒体关于美团组织调整的报道方向高度一致。一个基层员工能看到的问题,大概率不是孤例,而是普遍现象。

不完全是,是因为全文毕竟是单方陈述,作者身份仅是自称",美团官方截至发稿没有任何回应。文章里关于套餐内容是否符合用户预期这种数据缺失的判断,也没有具体数据支撑,属于主观观察。

所以更准确的解读是,《置身团内》撕开的,是一种组织体感",而不是一份审计报告。

但恰恰是这种体感,才是最要命的。

大厂病的本质,从来不是效率

写到最后,我突然想起一个细节。

《置身团内》和《置身钉内》,是同一个月里先后刷屏的两篇长文。一篇来自阿里系,一篇来自腾讯系生态的美团。两篇文章的作者互不认识,但对组织病的描述,却几乎一模一样。

强管控,层层传话,产品沦为工具人,AI 变成许愿池,创新空间被挤压到几乎为零。

这不是某一家公司的问题,这是上一代中国互联网大厂,在红利见顶之后集体撞上的那堵墙。

过去十年,这些公司靠执行力打赢了百团大战、打赢了外卖大战、打赢了社区团购大战。但当方向本身开始不确定的时候,执行力反而成了最可怕的包袱。

因为你越会听话,就越不会思考。你越会执行,就越不敢质疑。你越会拆动作清单,就越失去看见问题、定义问题的能力。

《置身团内》真正可怕的地方,不是它说了美团什么坏话,而是它撕开了所有大厂员工心里那个最不敢问的问题。

在一个以执行力闻名的组织里,我们到底是在解决问题,还是在表演解决问题?

这个问题,值得每一个还在大厂里卷着的人,夜深人静的时候想一想。

也值得每一个正在做管理的人,认真照照镜子。