组织效能建设的终极目标：适应 — 活下去，且活得好

#企业生命周期

我们来看看这张图，根据Innosight机构的统计，过去70年，那些进入标普500指数的企业平均寿命从四五十年缩短到了十八年，太可怕了，这意味着什么？世界变化太快，经济周期、消费者习惯、技术进步，还有政治、政策环境的变化，这些外在的不确定性因素越来越难以预测，企业要想持续发展，越来越难。施乐、柯达、通用这些曾经优秀的企业有些销声匿迹，有些分拆求存，但也有像丰田、微软、德州仪器、3M这类企业在一次次的时代变化中存活了下来。

如果每天关注新闻，你会有这样的感受，很多初创企业可能今天诞生，三个月后就不在了，就像去年一时爆红的Manus。可能依靠一两个好的创意和强执行力的团队就诞生了一家公司，但这无法让企业活过一波又一波浪潮。

#锤子手机

锤子科技就是个例子。罗永浩的T1手机有不少创新，比如它的对称美学和三明治结构，以及它的OS操作系统。但老罗却严重低估了制造业的复杂性，最后因为供应链的严重能力不足导致失败。另外，整个创业过程过分依赖个人的判断，忽视团队意见，罗永浩在自己的反思中也坦言：”锤子手机失败的一个重要原因，就是因为公司缺少’真正的产品经理'。"

#凡客诚品

如果你觉得锤子手机不算，它就没成功过。那可以看看凡客诚品，当年中国电商领域一颗非常耀眼的明星。2007年凡客创办，发展非常快，09年销售额突破20亿，成为中国第四大B2C电商。但随着公司发展，凡客的组织能力却严重滞后于业务。问题之一是盲目的品类扩张，这涉及到战略能力，从卖服装疯狂扩展到卖箱包、内衣、百货、化妆品等多个领域，公司员工从2010年的1000人激增至2012年的1.3万人，但组织架构和落后的管理机制远远支撑不了扩张的需求。在扩张过程中，凡客的供应链管理能力也跟不上，过早地放弃了”小批量、快周转”以销定产的策略，转而采用”大规模备货”模式。可不幸的是，公司又缺乏精准的市场预测能力，导致13年库存积压高达14亿，资金链几乎断裂。公司内部管理也出现了“重流程，轻效率”的问题，后来创始人陈年自己反思：”公司越热闹，烧钱混日子的人越多”。

#微软的起死回生

那么对于那些业绩长青的优秀企业，真正让他们得以跨越周期的是什么呢？比如微软，当年被亚马逊异军突起的云服务打得可谓非常狼狈，所有人都不看好靠卖Windows和Office赚钱的微软，准备着收割又一个商业失败案例。但微软依靠坚定的云战略调整，靠着深厚的企业服务能力，加上16年开始进行的史上最大规模的组织架构调整，成立Azure研发团队和以客户为中心的CSE团队（客户解决方案工程团队），建立起”行业+区域”的双重销售模式、多元化销售体系，在亚马逊云的巨大压力下硬生生将自己的Azure云服务推到了全球市占率第二，公司起死回生。去年，因为微软战略上对AI的持续投资，和与OpenAI的战略合作，感觉微软的地位又重新回到往日巅峰了。

#终极目标——适应

商业环境变化很快，企业面临的最大挑战不是怎么把今天的事情做得更好，当然这也很不容易；最大的挑战是如何在明天的世界依然存在，还能活得不错。企业要想实现一两次的成功，可能依靠产品与模式创新，或者靠某项硬核的技术，或者跟着一阵风就起来了，但风一放缓，企业就会跌下来。你看看阿里，给自己的长期目标就是要成为活102年的好公司，安克创新给自己的目标是要活够50年，可见活得久是多么大的一个挑战。

所谓“创业难，守业更难”。企业要想穿越周期、基业长青，它的目标就不仅仅是今天的效率、规模或利润，而是一个更根本的终极目标——适应。我将适应定义为，企业能够在长期的不确定性中持续存活并且保持繁荣，也就是一个组织的生命力。就像微软，从命令行DOS系统，到图形化Windows，从云计算到AI，都活得还不错。

缺乏适应力，再高的效率也可能被时代淘汰，就像柯达的胶卷技术和生产能力已经登峰造极，但仍然被数码相机颠覆掉；诺基亚对功能机做到了极致打磨，却被苹果的iPhone打败。

#观测组织的“适应力”

适应，不是等变化来了你才开始应激反应，而是未雨绸缪地建立一种主动进化的系统性能力。既然我把适应作为一个组织效能建设的目标，那么它就应该可以被衡量、可管理，而不是感觉上还行，或者祈祷它发生。想象一下，说到适应力，你会想到什么？可能你会想到抓住新机会、快速响应、持续创新、业绩稳定，或者想到持续变革、多样性、新城代谢，也许你还会想到生态系统，“适者生存”。抽象这些特征，我们可以用几个关键指标来观察它：

① 客户口碑与忠诚度

这是客户视角，忠实的客户是企业长期生存的关键基础，那么在客户心中是什么样子决定了企业能够走多远；

② 业绩持续增长率

反映组织业绩在一个长周期中的增长能力和稳健性，可以通过客户规模或业绩收益来体现。显然，一个有适应力的组织，长期业绩不能是忽高忽低的大幅波动，随时都面临关门风险，需要召唤英雄人物来力挽狂澜；

③ 创新投资与收益占比

长江后浪推前浪，企业适应变化的关键就是要持续创新，那么每年企业在创新上的投资比例，以及创新业务带来的收益占公司整体收益的比例可以在过程中反映组织潜在的适应力。

这三个都是企业长期经营的观测指标，观察到变化的周期长。那么后续几篇文章我会将“适应”这一终极目标从四个维度分解为更反映当下效能建设成效的目标。