OED 组织效能发展框架发布：为新时代组织打造高适应力

上几期视频里，我简单分享了一些和组织效能建设有关的、有影响力的理论和方法，那些五六十年代比较早期的理论，比如《组织》、《组织效能评价标准》更聚焦于怎么定义和评价效能，很少谈具体怎么去做；麦肯锡的7S模型和后来的研究更多谈的是手段，却比较少对效能的目标进行重新定义。

我们今天正在进入AI的新时代，过去的那些方法体系里很少提到信息技术对组织效能的影响，但毫无疑问数字平台在今天的组织能力建设里已经扮演着极其关键的作用。再进一步，AI、智能体这些技术正在成为又一个新的强力杠杆，可以撬动组织能力的提升，我认为，对组织效能的定义和建设方法也需要与时俱进了。

所以今天，我就来介绍一个新的模型：OED框架。它是我基于过去十几年组织效能建设经验的提炼，它结合了我曾经在IBM、Thoughtworks这些企业中收获的先进思想和方法，受到过去在华为、招商银行、大疆、顺丰这类一线企业工作中感悟和教训的启发，也和很多行业专家进行交流和探讨，汲取他们成功、失败的案例经验。今天的视频只是一个开头，组织效能将会是霁川社这个频道大多数内容的核心议题。

首先，我们来定义一下什么是组织效能？英文是 Organizational Effectiveness，注意不是Efficiency 或 Ability，或 Capability，而是Effectiveness，简称OE。

我用一句最精练的话来描述它，组织效能，就是“组织得以快速且可持续地创造价值的能力”。

我查阅过，在以前很多的论述当中将效能定义为“组织达成目标的能力”，但这样的描述问题很大，比如目标制定是否恰当？目标是长期的，还是短期的？是一次性达成，还是多次达成？仅仅用目标达成体现不出我们需要的组织效能对企业真正的意义。

注意这里有几个关键字：快速、可持续、价值、能力，后续视频我会用例子具体来解释，今天就先记住三点：

首先，组织要达成一个目标，这不依赖能力的高低，时势造英雄，很多因素都可能促成一两次成功；效能的意义是让一个有规模的组织能够在长周期里，比如十年，二十年，甚至更久，能够不断地取得成功。

第二点，组织不是为了建效能而建，建设组织效能的目的是为了“创造价值”，包括对外的客户、合作伙伴，和对内的企业、员工，但最终锚定的应当是对外的客户价值，这才是真正的长期主义。

最后，组织效能建设的落脚点其实是一个组织的“能力”，注意不是个人能力。但你可能会想，那为什么我不把这套框架叫组织能力发展呢？前面第二点说了，组织是为了创造价值而建设能力，这是效能建设的真正目的。如果只突出能力，我认为它和我们工作的目标是脱节的，我坚持任何管理方法都不能离开组织的真正目的，一定要结果导向。所以“效能”的“效”字我认为能够将能力和它的价值成效链接起来，锁定整个框架要追求的正确方向。这也是为什么它的英文名用 Effectiveness，而不是用 Efficiency 或 Ability 的原因。

解释了OE，那么OED“组织效能发展”就是指一套组织有意识地提升自身效能的方法，是每个希望持续取得成功的企业都必修的内功。这是整套方法的框架全景图，一个最粗粒度的展示，我会在后续的视频中陆续展开给大家分享细节。可以看到，我将OED框架分为四个层次：效能目标、领域能力、核心能力和核心原则。

简单的说，效能目标，就是对“组织效能”这个概念进一步的详细定义，这一层要回答，在今天这个时代，我们到底需要什么样的效能？怎么才知道我们的组织效能是否足够高，或者观察效能有没有提升？

第二层是领域能力，是企业或组织中那些需要建设效能的业务能力方向，回答组织需要哪些能力？在企业架构中有一个建模的视角叫“业务能力架构”，代表一个组织拥有的稳定、可复用的业务能力。比如你的公司可能销售能力很强，但研发能力不够；或者某个团队，交付能力很强，但规划能力不足。我们可以从这个视角来对组织需要的能力进行层层拆解，从整体到局部，定义出一张能力蓝图，或树状图。

第三层是核心能力，这七项是经过归纳的，能够提升组织效能的通用路径或举措，当然每一项本身也是一种能力，这一层回答如何构建能力？之所以说他们是通用的，也就是在上面的每一个能力领域中都必然会用到这些能力，需要依靠这些核心能力来提升自己的领域能力。做规划的时候，我们就可以从这七个方向来规划组织效能建设的行动项。

最下面是十条核心原则，这些原则是贯穿在上面所有能力建设当中的。这里我需要强调，作为一个管理框架，如果只是罗列一堆概念是完全没用的，它必须有自己的立场和选择。那么在今天这个不确定的时代，OED框架的立场就是要打造长期能持续取得成功的、高适应力组织，这一立场体现在最顶层的效能终极目标，也体现在它选择的10条原则里，这些原则会具体指引我们在流程、实践、数据度量的方法，以及组织设计、人才画像上做出坚定的选择。相反，如果你不认同适应力是你所在组织的长期目标，你并不期待你的企业能够活过5年或10年，那么这套框架可能就不适合你。

最后再来看一下整体框架，你会发现，这里的第一、第三和第四层是通用性的，结构划分普遍适用；但第二层，是可变的，目前我对领域能力的划分可能适用大多数产品型企业，毕竟不同的企业有不同的业务能力架构，没有唯一正确的划法。比如一个纯粹的人力外包公司，可能就不需要研发能力。你可以根据实际情况补充它、修改它，或者完全重写它，这不影响整体框架的逻辑。这里强调的是按领域对能力进行划分，而不是具体划分的结果。如何合理地划分领域能力，本身也有一套方法。

再进一步，你会发现，当我们打开其中任何一个领域能力，它内部的效能建设也同样适用于该框架。比如研发领域要建设研发效能、供应链领域要建设供应链效能，他们都存在速度、质量、价值和成长这四大目标，也都有自己的流程、智能工具、关键指标和人才结构，只是具体内容不同。所以，在每个能力领域，都可以基于这个OED框架复刻一个组织效能建设的实例化版本，比如右边这张图里的“研发效能发展”框架。如果再将研发效能的领域能力层进一步拆解，比如产品能力，这样一个OED框架可以再展开，在组织能力的多个不同层级上帮助我们构建提升效能的系统性认知。

AI时代，AI agent，或者将来叫别的名字，未来企业我相信大部分工作会由这样一个个可以完成一项或一类具体任务的数字生命来执行，它们也可以彼此协作。未来企业或非营利组织的智能化建设，本质上就是将现实中开展业务的一系列业务能力沉淀到智能体，这是我们能否结构化地、边界清晰合理地对组织能力进行层层拆解和定义就变得非常重要，才能指导最终需要哪些智能体，每个智能体该做什么。这项工作绝对会比以前更重要，否则你的整个智能体生态就是混乱的，只是大多数人还没意识到。

这个框架不是静态的，也需要随着不断地总结和实践来持续迭代和细化。如果你有什么不同的想法也可以告诉我，一起探讨。