释放员工活力的阿米巴经营模式原创

大家好，我们开始第8讲是释放员工活力的阿米巴经营。我们首先来介绍一下阿米巴模式的创始人，这个日本的稻盛和夫啊。这个稻盛和夫呢，是日本的经营四圣之一，他呢这个出生于1932年，去年呢，这个八月份的这个过世了啊。也是世界知名的一个呃，企业家，平生创办了两家世界500强企业，分别是金石公司和第二电电公司。特别是在2010年的时候呢，他应这个日本政府的邀请，以80岁的高龄来挺身拯救破产的日本航空公司，这也是一家世界五百五百强企业，那么当年就实现了扭为盈。也是因为这个。事件使得他的声望啊。嗯。名闻全世界。那么，稻盛和夫拯救日本航空公司的举措有哪一些呢？

首先是他以80岁老人零工资出任董事长，那么这么大年纪，然后呢，又是零工资，这对整个公司的这个是有一种很强的这个道德感召力。那么第二个方面呢，是要确定经营目标啊，这当然这个经营目标也是在在调查研究的基础上所确定的。那么第三个方面呢，是把员工幸福放在第一位，保住企业安排好被裁人员的退路。也就是说，这个。要拯救一家破产。破产企业势必是要。财源也要保住企业，那么这两个目标是相互对立的。但是呢，这两个对立的目标呢，他首先选择是把员工幸福放在第一位啊呃。那么保住企业也是保保住一部分员工，但是不是也要裁掉一部分人员，但裁掉一部分人员呢？这个到时合伙就利用他自己的人脉啊，都去设法安排好这些。

被裁员的这个退路。这也使得这个。被裁员工的这个心情。相对比较愉快的啊，离开啊，这个是很重要的啊。那么第4个方面呢，是身先士卒下基层发现问题，改进服务啊呃，当时和夫自己说呢，他在担任日航的董事长之前呢，他很少这个坐飞机，那么现在呢，他要这个来拯救日本航空公司呢，他呢就经常坐飞机到各地去。这个检查工作，那么。他在这个检查的呃工作就发现了，他以前认为像航空公司这种企业呢，他的竞争力应该是呃，靠这个好的硬件，比如说好的飞机呀，对吧，好的基础设施啊等等的，但是呢，去了之后。

调研就发现一家航空公司真正的竞争力还是在服务上啊，所以呢，他就把重点就放在改进服务上，另外呢，因为他经常是这个下基层，也就是具体说吧，他就这个经常这个自己掏钱啊，这个买这个经济舱的座位啊，到各地去检查工作，那么这些个空姐呢，看到这个8岁的董事长坐在经济舱，那样一种感动也是难以言表的啊。那么第5个方面呢，是这个每一条航线单独核算啊，确定责任人，这个砍掉这个亏损的航线。那么第6个方面是强化统计核算来持续改进啊。呃，看起来这这些动作呢，都很简单，但是它的效果是什么字，当年扭亏为盈，两年后重新上市，并且长活，换了政府的救助资金，6500亿这个日元，应该说这个已经，呃，足够让人。

觉得很神奇的，但是对比之下呢，就发现呢，更是神奇，为什么这么说呢？因为从1962年以来，日本政府援助破产企业138家，其中有59家就彻底消亡了。那么重新上市的只有7家啊，而且最短时间是7年，那么相比之下，他拯救日航公司2年就。就在当年扭亏，北金2年后就重新上市，所以相比之下的话，他这个拯救日日本航空公司的这个业绩呢，是震惊了这个。全世界啊。也因此，这个稻盛和夫所创立的阿米巴经营模式呢，也就闻名全球啊。那么所谓阿米巴经营模式是个什么意思呢？是这样的，就是阿米巴经营就是把公司划分成一个个小的经营团队，各自独立核算，同时在公司内部培养经营人才，让全体员工参与经营。

这就是阿米巴经营模式的一个定义，而且是这个道士和夫。在他的书里啊，做了这么一个定义，那么这个定义呢，又可以用这样一张图来表达，包括这么四个部分，首先它是与市场挂钩的部门核算制度，也就是说我要把公司内部各个职能都划分成一个个独立的经营体。这些个独立经营体的这个经营收入呢。是跟市场挂钩的。这就是能够把市场压力。传递到每一个员工，而不是由这个老板一个人来。承担市场压力啊，这是第一第一点，那么第二点呢，是具培这个培养具有经营者意识的啊，领导人才，也就是说培养经营人才，他之所以要强调培养经营人才，也是跟他的这个。

呃，创业经历有关系，就是说道正和夫，他再把他的这个金石公司做到大概有100多人的时候，他就发现。他做到100多人之后呢，非常辛苦啊，因为他最初就是只有几个人开始干，干到100多人。照说干到100多人是不是更挣钱呢？结果发现他干到100多人的时候呢，还不如以前挣钱。而且自己还累的个要死。他就很痛苦，说为什么我把这个团队做的这么大，经营规模做的这么做，做这么大。我也每天非常非常勤奋的这个工作，结果还不如以前挣钱呢。他就发现。市场压力都在他这这这个人身上，而公司这些那个员工呢，只是按照。规章制度工作啊，并没有什么太大压力。

不解也使他很苦恼。那有一天他就想啊，这个如果能像孙悟空一孙悟空一样拔眼，这个一把汗毛出来吹，一口气儿就能变成无数个孙悟空，那就太好了，但是他一想啊，我这个下面这些各个部门的个这个部这个部长，这个也都是有一定能力的。如果是让这些部长们都。直接面对市场压力，都自主经营，那么他们不都是不就都变成了一个个这个，呃，我的这个分身了嘛，对不对啊，也是从这个出发，所以呢，他要。把这个下面的各个这个。呃，部门呢，划分成一个个小的经营团队，每个经营团队的这个负责人呢，都。具有这个市场经营经营能力啊。那么。第三个方面呢，是这个全体员工共同参与的经营，但这里要注意，这个所谓全体员工共同参与经营，并不是说每一个员工都要了解整个集团公司的经营情况，那个不现实，也不没有必要，他更多的是指这个。

在划分的这个每一个经营团队内部，这个员工，他要参与这个每一个团队的经营啊，他之所以要。让这个每一个员工都参与他的这个团队经营，也是跟他的一个痛苦经历有关系，就是他在创业。那。到一个这个只有有十几个人的时候呢，有一个有就就有一次有大概有五六个员工就找到这个道圣和佛说，呃，你这个一定要，呃，保证我们这个工资水平，而且要。未来几年都要保证我们这个，呃，工资是工资和奖金收入。

稻盛和夫呢？他就是觉得这个要求呢，他没法保证，因为。公司。能经营到什么程度，真的不是他自己能说了算的，他只能拍着胸脯说，我一定啊，这个努力经营，让大家有好的收入啊，具体保证保证不了啊。那这些这这几个员工呢。就是说你这个老板，你这个赚黑心钱啊，这个你不能保证的话，那我们就没法儿给你干了。但是和夫。就很痛苦啊。是我。不能保证。我这个这个经营收入是因为市场不是我决定的，对吧。那我。怎么能保证，我不能保证我的我公司经营收入，我怎么能保证你们的工资收入呢，对不对。那经过谈判的这个好几天，最后才终于啊啊。

达到和解了。但这个事情也让稻盛和夫非常痛苦，就发现。如果你不让员工了解经营情况，他就始终认为你老板是在赚黑心钱啊，那我如果说我让我让员工们都参与经营，都了解到公司的经营情况。那么就不但不会跟老板发生对立。反而。更主动的去努力工作，改善经营情况啊，这就是他这个经历。让他这个。下决心让员工参与经营啊。那么最后呢，就是说他提出一个经营哲学的原点是作为人何为正确，是因为他作为一个老板，每天都要做出各种各样的决策。那么这个决策的哲学的高度。他认为就应当是作为人和为正确。其实我们很多人。

在很多时候，在面临面对决策的时候，也都知道要做一个人应该怎么做。但是呢，也。往往会被一些利益所诱惑而做出了一些违背。作为人，何为正确的这么一个原则啊，最终损害个人。民生啊，也最终损害公司行为啊。啊，总而言之呢，就是说这个阿米巴经营模式是这么一个概念，是把公司划分为一个个小的团队，各自独立核算，同时在公司内部培养经营人才，让全体员工参与经营。那么整个阿米巴模式应该如何导入呢？我们可以再看看这样的一个导入步骤，它包括首先是划分调整阿米巴，然后呢确定阿米巴之间的这个定价。啊，然后制定这个核算模式啊，进一步确定它的这个运行规则啊。

的，然后呢，根据市场与对手呢，变化呢，持续改进，我整个阿米巴的这个。运行啊。那么具体的我们来看它的这些，呃。怎么导入？首先是划分调整阿米巴啊。在关于这个华夫阿米巴呢，它有3个条件啊。所以首先你一个阿米巴是要能够独立核算的，也能够独立完成某项业务，例如说这个呃，稻盛和夫他在最初这个尝试做这个阿米巴呃经营模式的时候呢，就是把他的这个原料车间啊，先做这个一个阿米巴作为一个独立经营，之所以这么做是因为什么呢？是因为他发现在市场上就有那样的小原料公司啊，这些原料呃公司他在市场上是能够对原料做出定价的，所以他就把它原料车间也作为一个独立经营体啊，你你这个原料车间既呃像我这个公司卖原料也可以对外买啊，这个卖原料啊。

所以他这个就把这个原料车车间就把它给啊，就作为独立经营体了啊。所以因为是他能独立核算，又能独立完成某项业务，还有第三呢，就是说要能够贯彻公司方针和目标。这是什么意思呢？这指的是在某些个业业务啊，啊，是可以做一些这个进一步这个细化，但是呢，细化之后呢，又会发现进一步细化之后，这些个这个呃，业务之间呢，它会有矛盾啊。如果把它分别作为这个租金营品来。来对待的话呢，他们这些就。与业务团队之间呢，会有矛盾啊，这么就不利于公司的整体发展，所以呢，如果说是这个这个业务划分之后啊，会必然产生一些个矛盾的话呢，那就不适宜做进进一步划分啊，这就是他这个强调。

这个阿米巴划分的一个重要条件是划分的条件。不能够造成彼此之间的矛盾，不利于整体发展啊，要要能够贯彻公司方式和目标的一个一个重要条件啊。再下载呢，是调整阿米巴的原则呢，是根据市场需要随时调整，也就是说假如说某一项业务或者某一某一类产品啊，这个市场上不需要了，那就及及时裁撤掉，但如果是有些新的这个业务或者有些新的产品机会，那么当然也就需要啊，及时成立相应的团队啊。这就是他的这个调整原则，是要根据市场需要来啊，随时调整。第三个方面呢，是要设立资深阿米巴的经营管理部门，这个很重要，因为很有很多这个导入阿米巴模式的这个企业呢，往往在这个问题上做忽略了啊，就是没有设立支撑阿米巴的这个经营管理部门，那么这个经营管理部门要要做什么事呢？首先它是要制定阿米巴正常运行的基础制度，就是比如说我这个阿米巴这这个划分的这个这个呃原则啊，还有这个申报制度啊，这个撤销的制度啊，这个的相互定价呀，核算的核算，呃，准则啊和这个经营报表啊，怎么，所以这一切的基础制度都是要由这个经营管理部门来来制，来制。

来制定，同时呢，要正确迅速的反馈经营信息啊。因为这个阿米巴的划分调整，包括核算的那个，呃，定价都要。从这个经营信息当中得到反馈，从而正确的迅速的决策，最后呢，要按照账式相符，一一对应的原则来管理啊公司资产。

这就是这个啊哈，阿米巴划分调整的这么这几个方面的内容啊，一个是条件，一个是原则，还要有这个，呃，专门的管管理部门啊。那么。划分的调整呢，这个阿米巴呢，就需要对每个阿米巴为这个委任负责人啊，也就是说要培养具有经营能力的人才。那么。阿阿米巴的这个负责人委任原则呢，他是第一是让有实力的人来担任领导，不分年龄和阅历，也是啊，有才啊。那么第二呢，是不撒谎，不欺骗，要正直。第三，负责人应该成为公正裁判。这二、三的一是要求要有德，简单的讲就是说要德才兼备的人来等。担任这个阿米巴负责人，但这个伟人原则呢？看起来很理想，但往往现实很骨感啊。真正找到德才兼备的这个人呢，应该说嗯，不是很容易的，那么相比之下呢，这个啊，海尔的这个赛马制人才机制呢，它就更具有这个啊可操作性啊，也就更具有这个现实现实可行性。

那么他的这个人，这个赛马是人才机制呢，是首先是竞争上岗啊。也就是说，我。固然是希望德善兼备的人来担任负责人，但在现有的人力资源条件下，谁有德，谁谁有德，谁有才，谁德才兼备，其实是不容易看到的，那么我通过竞争的方式，就能够在现有的人力资源条件下。啊，盐拔出那个啊。最胜任的人来上岗，还有呢，就开辟人才发展通道啊，因为不同的人，他的能力这个是禀赋是不一样的，那么我通过开辟人才发展通道呢，就能使得不同的人才，嗯，有不同的这个成长通道，使得每个人都有。

期望啊。那么第三是这个海豚式月升迁。什么意思呢，就海豚式升迁不就是这么，先要下沉，然后再再往往上，嗯，跳跃嘛，对不对，所以呢，他的所谓海豚式升迁指的是如果说要某任命某一个啊这个。负责人。那么在。正式任命之前，要让他先到这个基层的部门。岗位呢，这个熟悉一段时间。在正式啊是。是上岗啊，那么第4呢是优秀合格，适用三公转换，指的是每一个岗位都要有这个业绩考核，对业绩考核的是业这个优秀员工，那个考核合格的是这个合格员工，考核不合格呢，是作为试用期员工，而且有试用期，如果试用期过后还是呃，业绩考核不合格，那就只能是啊推到这个。

人力资源部的内部的那个人才市场，你再重新上岗啊。那么第5呢，是债务在位监控啊，第6呢是建满轮换，这个建满轮换呢，就使得这个呃，人才呢能够得到啊。更多的这个锻炼和培养啊。所以说海马的这种事，他这个海尔的这个是赛马式人才机制呢，它相比这个呃道正合护的这个伟人原则呢，啊，更具有可操作性啊。那么的第三点呢，是这个阿米巴之间的定价。啊，阿米巴之间定价的定价原则呢，基本上都是说这个相互间谈判确定啊，也允许这个外部采购啊。但如果说是这个没有一个的参照的话，这个像成天的跟跟阿团队之间相互谈谈判，这个成本非常高的，所以呢，也可以有需要有个定价参照那个。

比如说市场上同类产品的价格啊，原我前面讲过这个稻盛和夫，他最初这个尝试阿米巴原则的时候，就是把它的原料车间作为一个独立的一个。经呃，这个经营体啊，之所以把原料车间作为独立经营体，就是因为在市场上是有那个原料公司，也那么在市场上原料是有市场价的啊，所以呢，他就把这个原料车间作为一个独立经营体啊，它就参照市场价格啊。来。作为一个原料车间的一个独立经营的一个基础啊，这是一种方式，那还有一种方式就是说我把这个阿米巴产品的价格对最终产品的价价格的占比啊，参照它的这个呃，占比啊，例如说。

我这个生产部门，我这个生产的这个。成这个成本占总的成本的这个价格比例是50%，那么我这个价格呢，我这个在内部价格呢，就可以参照最终产品的价格啊，按照最终产品价格50%作为我这个生产。产品的内部价格。这是呃，也是一个定价参照啊，那么。这里会有一个疑问是什么呢？就是说呃。如果说是公司规定的这个，呃，这。阿米巴产品价格对这个最终产品价格的占比，那是不是又呃不需要谈判的，不是的，这个呢，通常是指公司通过成本核算之后呢，确定一个阿米巴产品价格，最终产最终产品价格的占比。

这只是一个。参照。具体。这个你销售部门我要采购这个生产部门的，这个这个生产产品的啊，是由销售部门跟这个生产部门啊来谈判的啊。这个谈判，谈判的一个参照呢，是这个，呃，在和他们核算基础上的这么一个。比比例关系啊，这就是他的这个定价参照啊。那么。这个相互这个之间核算这个定价呢，也就形成了阿米巴之间的这个买卖关系，对不对，那么这里又有一个问题，就是什么呢？就是说不同的这个阿米巴之间，他你究竟怎么比较这个。每一个阿米巴，它这个经营的好坏呢，因为不同的阿米巴，它这个业务是完全不一样的。怎么来比较呢？

这个阿道斯和佛就提出这么一个方法，叫做单位时间核算制，这个所谓单位时间核算，最主主要是这个核算，它的单位时间的附加价值怎么算的呢？就是说是总销售额减掉总费用除以总用工时间，就任何一个2米8，我的总销售额是什么？我的费用是多少？最后我确确立出来我的这个毛利，用毛利除以总用工时间，就是单位时间的附加价值啊，具体我们来看它这个经营这个呃。阿米巴的这个这个经这个经营报表，这个经营报表当中就包括。这个营销收益，营销收益包括呢，就是说有我一个阿米巴，我这个产品有可能是对公司内部销售的，也有可能是对公司外部销售的，呃，无论是对于内部对外销售还是对内销售，我总的营销收益，我把它合计起来就是我的营销收益，那么在这个采购呢，也有可能我从公司内部采购的，也有从公司外部采购的，我所有的这个不管是呃这个。

从哪里采购的，最后我合计出出来我的采购成本啊，就构成我这个成本项，那么我的营销收益减掉我的这个，呃，这成本项呢，就是我的经营毛利，那么再算下来我有多少个人投入多少人员，呃，总共的时时间是多少，那么我把经营毛利除以我的这个。投入人员就是单位的人均价值，那么我把我这个经营毛利再除以我的这个总的时间呢，就可可以算出来我单位时间的这个附加价值啊，之所以要这么算，就是。因为不同的这个经营团队，它的业务差别非常大。那么我不管你业这个是什么样的业务，我都用这么一个简单的这个公式就能够算出来。Right.这个不同的这个阿米巴这个它的经营业绩啊，有了一个共同的这个啊。

比较的一个基础啊。那么删出来之后呢，更重要的是什么呢？我要啊这个。提前要有计划，那么计划实行情况呢，我要。看我的实际的业绩和计划业绩之间的一个差异分析，通过这种差异分析来不断的改进我的这个。啊，经营啊。这就是他的这个，呃，阿米巴。这个这个单位实现核算制的，这样这样一种这个核算模式啊。那么相比较而言呢，这个海尔呢，是用这个战略损益表来。进行核算的啊，那么这个战略损益表它是怎么做的呢？是这样的，他把这个整个战略损损益表呢，分为四个象限，第一象限呢是这个用户资源，就是我目标用户是哪些人啊，这些人这些用户他的需求是什么，根据这些用户的这个数量和用户需求，我来。

制定出这个。战略目标。那么为了实现这个战略目标呢？我在。人力资源这方面我要考虑我需要有是什么样的经营团队。那么。进一步的第在第三象限，我为了实现这个目标，我要。制定什么样的流程，制定什么什么样的方案，最后呢，我在第4象限呢，我做闭环优化，也就是说我。在实施之后呢，我要核算出目标完成情况的，做差异分析，并且算出来这个人单筹啊，就是说我这个整个的这。这个呃，投入了多少人员，然后呢，这个每个人能。去多多少这个，呃，筹这个收入啊。

这四个象限呢，我们这个这么看呢，还比较抽象，具体我们可以看他的一个案例啊，比如说这个2016年的时候呢，海尔呢，收购了GA，也就是美国通用。用电的这个家电公司在17年的时候呢，G就从传统的线性组织转变为以用户为中心的小微组织，激励机制也转变为用户服务型啊，超低分享。那么在。2022年年初，也就去年年初，这个原材料涨价，这个零部件短缺，物流冲击等负面影响不断啊，那么面对这样一个一个市场形势呢。怎么？集结于自发成立4个跨部门、全流程的联军作战史。他们分别负责收入提升、产品溢价、原材料。降本和运营降本，最后的结果呢，是这个，在经过半年左右呢，这个四个链群就把这个GA的发货额提升了上千万美金，原材料降本数千万美金，提升提价贡献过亿美金，运营效率就达到了历史最高啊。

总而言之呢，就是说这个呃，海尔的这个战略损益表呢，比这个呃道正和夫的这个单位时间核算制呢，呃更为复杂，但是呢，他呢也更符合这个互联网时代的这个要要求，特别是强调这个对用户需求的关注啊，因为张瑞敏他就说他去收购日本的一家一些个家电企业的时候，就发现日本的家电质量其实是很好的，但他为什么卖不动呢？就是因为他们忽略了对用户需求的。关注啊，在用户特别是个性化需求的满足方面，日本企业啊，做的是不够好的啊。这就是这个。海尔的这个核算模式，战略损益表这种情况的这个。

介绍，那么接下来我们来看这个阿米巴这个运行规则。阿米巴的运营规则呢，强调是首先要制定公司的年度计划和目标，稻盛和夫认为呢，一个公司3~5年的这个呃，战略呢，只能是预测性的，很难啊确定，但是呢，一个年度的。计划和目标相对来讲是可以确定的，而且一旦确定之后呢，就一定要啊这个全力去实现这个。阅读年度计划和目标，那么进一步呢，每个阿米巴要按月度进行进行分析啊。一旦发现某个月度没有完成目标，那么我就要根据年度目标的要求，要在下个月啊。去找补回来啊，呃，再进一步呢，就是阿米巴全体成员掌握每天的进展情况，这就使得阿米巴每这个每一个成员呢，他都清楚，他的收入不是说老板决定的，而是我这个阿米巴。

这个。共同奋斗的结果，那么掌掌握美军进展情况，就能及时发现问题，及时改进啊。那相比之下呢，这个我们在前一讲讲过的这个海尔的车子这个生长过程，它这个oecc法呢，它比这个呃。道正和付的这个运行规则呢，更具可操作性，就是它的oeccc法呢，就包括目标体系啊，类似于这个阿米巴运行规则的这个制定年度计划目标，对吧，然后他有一个日清体系，这个日清体系是要求每一个员工每天都要。总结分析当天的工作完成情况啊，并且要每天都尽可能提出这个创新的这个啊。解决解决办法，然后呢，他激励机制呢，也是每天都要计算自己的这个收入情况，当然并不是每天发工资，但是每天计算出来，然后呢，领导的根据你的这个呃呃是否有创新啊，是否完成目标来决定对你的奖惩啊，这就相对来讲呢，这个啊海尔达oecc法呢，也就是说比这个呃造成核武这个这个运行规则呢啊，也是更具有可操作性啊。

那么最后我们可以小结一下这个阿米巴经营模式。它之所以能够。具有很大的活力。就因为他。并不再是由老板一个人承担市场压力，而是把市场压力这个传递给每一个员工。从而能够。释放员工活力，因为员工他参与经营了，他就知道他的收入是由他自己来创造的啊。那么他的这个。经营阿米巴经营模式呢，都是定义呢，就是要把公司划分成一个个小的经营团队，各自独立核算，同时在公司内部培养经营人才，让全体员工共同参与经营，那么它的整个这个导入步骤呢，是首先是划分调整这个阿米巴，并且确定阿米巴之间的定价，在这个基础上制定核算模式，最后呢，这个。

要有这个专门部门来管理阿米巴运营情况，并且呢，根据市场跟与对手的变化来持续改进啊。这就是这个整个阿米巴模式的这个导入步骤的情况。