海尔成长的启示原创

大家好，我们开始第7讲。海尔成长的启示在上一讲我们讲了哈企业成长的一般规律，那么这一讲呢，我们结合海尔这个典型案例来看看他的成长规规律。他的成长历程呢，包括这么这几个阶段，首先是创业阶段，在这个创业阶段呢，大概是大概是在1984年到1991年这个期间，通过这个砸冰箱啊，这个举措可能大家都知道对吧，来抓质量，这个实施OEC管理法，来实施它的这个名牌战略。然后呢，在事业是这个事业拓展阶段的。是在1991年到1998年啊，这个通过持休克与实行这个事业部体制来实施它的多元化战略。再下来呢，是他的机场管控阶段，这个阶段是在1998年到2005年。通过市场链式的流程再造，实施它的国际化战略。

那么再下来呢，是他这个这个文化引领阶段，那么在这个文化引领阶段呢，又分为这个细分为三个阶段。首先是2005年到2012年，他通过是深化市场链，实行这个人单合一机制呢，实施它的这个这个全球化战略，然后呢，到2012年到2019年呢，他这个。开拓这个。互联网转型，实施人单合一机制。实施它的网络化战略，再下来是2019年到现在啊，这个通过数字化转型，继续实行人大合一机制，实施它的这个生态化战略。那么再下来我们来具体看一下。他在这个创业阶段实施的这个OEC管理法。这个OEC管理法呢是这个，其中O是overall 1呢是三个一，Everyone.这个是culture。

The.Clear.从这个。呃，直译过来呢，是全方位的，对每个人每天的每每每件工作实施全方位的控制和清。亲亲情清理，那么英译过来呢，就是日是日清，日清日高。那么这个o ec管理法呢，包括。这么三个方面的内容，首先是他的目标体系，然后呢是日清体系，然后呢是啊激励机制。在这个目标体系呢，是。公司目标逐层分解到部门和员工啊，形成他的一个完整的目标体系，在这个日清体系呢，是指每一个员工自查改进每一天的工作，然后呢，各级领导呢，逐级复审，最后的激励机制呢，他是每天清算，定期兑兑现啊，也就是他的这个激励呢，是非常及时公正。这是他oecc管理的，呃，管理法的这个一个完整体系啊，这个o ec管理法当中最核心的是它的这个日清表，在这个日清表当中呢。

有工作项目，然后呢，有这个工作项目的目标值，这些这个这个目标值呢，又包括每天的目标值，每周的目标值和这个每每每月的目标值啊，然后呢，每天要对完成情况进行这个统统计，最后呢，要对你的完成情况和你的目标的这个差异进行分析及改进，在这个其中完成每天对。工作的完成情况进行。统计就是所谓的日事日清，然后呢，每天要对完成情况和目标的差异情况进行分析，并且确定改进措施，也就所谓他的日新啊，日新日高。那么再下来呢，这个项目呢，是这个。承包的问题，这个承包的问题呢，呃，具体是主要是这个需要领导帮助解决的问题啊，那么这个项目的设置的是非常人性化的，因为有很多这个呃任务的完成呢，是需要领导帮助，需要领导赋能的，所以呢，专门设置这么一个承包问题这个项目啊，那么再下来呢。

是这个啊，自评。也就是说要自己评价我每天的这个完成情况是什么什么样子。那么A呢，是指完成目标而且有创新，这样的话呢，是可以有奖励的，那么如果是仅仅是完成目标，并没有创新，也就没有奖，没有罚呢，是逼逼向，最后呢，是这个没有完成目标的话呢，那就没啥说的，那就要要有罚金啊，所以呢，他是每天首先自评，然后呢自己算我这天的收入，最后呢领导复审啊，最后这个评ABC呢啊，这个先自自己也也给自己评，领导也给你评啊。

所以呢，这个日清表是整个OC管理法的。最核心的内容啊。他坚持了16年。每天。每个人都要这么填写。所以也就造就了这个。啊，这个哈尔的这个啊。成功啊。那么再下来我们看这个海尔事业拓展阶段的多元化的战略举措。他这个是在1991年到1998年期间，他建立的事业部体制，吃休克鱼和克隆休克鱼，具体是怎么个情况呢？我们来看一下它的组织架构，在这个组织架构当中。首先是这个是集团总部这个层面呢，是包括什么？财务中心啊，人力中心啊，营销中心啊，技术中心啊，法律中心啊，规划中心，文化中心，保卫中心啊。

但是它核心的是它的这个啊规划中心啊，集团总部者主要是一个啊投资职职能，其他的都是服务职能，然后呢，再下来呢，是它这个事业本部，这个事业本部呢，指的是例如说这个呃，空调电子本部指的是对全国各地的这个空调电子类的产品公司进行统一管理啊，那么洗衣机本部也是对全国各地的洗衣机类的这个呃事业部呢进行统一管理啊。所以呢，这个事业本部呢，它的定位呢，是这个经营中心，然后呢。这个到了这个事业部，也就各地的这个事业部，它呢是这个利润中心，是这个事业部呢，基本上就是这个啊，公司化运营下面的包括这个什么生产车间啊，资财出发销售公司啊，简单的说就是这个一个公司所具有的人财物，人产供销这个职能啊都有啊。那么在这个。

在这个，呃。生产者是。工厂这个这个层级呢，它是这个成本中心啊。那么这个架构呢，实际上是比较复杂的，但之所以形成这么一个架构，它有它的历史原因，为什么呢？就在前面它的创业阶段打出了这个品牌，那么当时呢，这个青岛市政府呢？就把在当地有几家经营不善的这个。呃，家电类企业呢，直接划拨给他，这是他这个，呃开始这个设多元化扩张的第一步，紧接着呢，又在全国各各地去兼并那些经营不善的这个家电类企业，那么他去兼并的时候呢，也不是说这个，呃凡是经营不善的都都给吃进来，他也没那么没那么大实力，那么他就挑选，挑选什么呢？挑选所谓休克鱼，就是说他的这个这些这个企业呢，这个资产治理非趁只是因为进行经营不善而。

造成现现金流断裂这样的企业啊，他就给这个。兼并进来。那么兼并进来之后呢，他就实际上也没有投入太多资金，而是主要把这个他的OVC管理法给贯彻到这样的企业当中，再加上他自己已经在全国形成了一个品牌效应的，而迅速改善这个其中一两个产品类型，那一旦这个成功了，又把这样同样的方法又扩展了其他产品类型，也就所谓克隆休克鱼。这就是他的这个，呃，多元化这个产这个。这个战略的这个做法。也因此来讲呢。它形成这样的这个一个组织架构啊。因为他在全国各地去兼并这些企业的时候呢，他事实上。

不必要去把那些个原来的这些企业的这个这个。这些个这个这个人才无限产工程各个职能呢，把它给做过多的这个拆解或者是改革，更重要的是把OC管理法直接灌入到这个企业现有的这个体系当中啊，取得成功之后呢，再进一步的这个可复制，也因此来讲，在这些他在全国各地兼并的企业呢，这基本上是完整的兼并下来，我只不过是这个建立相应的一些管理架构来对这些个。全国各地不同的这个，呃，企业呢，进行这个管理啊。但是呢，这样的一个。一一个事业部体制呢，时间长了呢，它会出现这个，呃，总部很难。掌握全面信息的这么一个一个情况，也就是说这个出现这个各地呢，这个出现诸侯发的啊。

倾向，那么这种情况下呢，他在这个进入到这个1998年到2005年呢，他为了准备入市开拓国际市场，同时针对各个事业部综合化总部集而不团的现象，它启动的市场链模式的流程再造，建立内部市场机制，所谓是内部市场机制，SST指的是索筹索赔和跳闸啊，那么我们具体来看他这个在这这个阶段所谓市场链。模式的流程再造是什么呢？就是把原来这个事业部下属那些原财务，原产供销的这各个职能。除了保留生产职能之外，其他的人、财、物。这个研发、营销、供应职能全都集中到集团总部来，那么在集团总部呢，他就充实了他的职能，这其中资金资金流推进总部实际上是这个财务和管理，海外推广总部呢，主要是这个海外销售。商流推进本部呢，主要是指销售啊，国内销售物流腿推进本部呢，这指的是这个供应链管理啊，那么这个这把这个各个事业本部呢，就全全都上升到集团总部这个层面来啊，另外他这个呃又把这个人力资源管理全部集中集中到人力资源中心啊，这个把这个是技术研发呢，也都全全都从事到这个啊，总部的这个技术中心等等的啊。

这样的话。这个他的这总部的这个职能呢，就非常，呃，这个这个非常实，不再像前一阶段那样，就是比较空对吧。那么进一步的他的所谓这个这个市场链模式呢，就是说这些个。这个这。财务也管理也好，还是这个呃，销售管理也好，他跟这个呃，下面的这个各个事业部的这个呃，关系呢，也是采用内部市场化的机制来进行啊，自动自发的这个建立合作关系啊，那么。

如果说是这个正常的，呃，提供了服务，那么他。这个相互之间的啊，所筹如果说是没有服务好，他可以索赔，如果是遇到问题的话呢，他就他有这个内部的法务中心呢，来进行这个，呃。呃，协调啊，这就所谓这个内部市场机制的SST啊。那么再下来呢？是这个海尔文化引领阶段的全球化战略举措。这其中是。2005年到2012年这个阶段，为了适应全互联网时代全球用户用户需求，深化市场链，建立人然合一机制，具体来看就是他把这个全球用户呢分为。中国的一二级啊市场的用户啊，有的啊，然后呢，这个三四级的市场的用户，然后呢，海外呢，是包括美洲用户啊，欧洲用户啊，亚太用户啊，啊这个双菲用户啊等等等等的啊，所以这些对这些不同地区的这个用户呢，细分它的这个用用户群大小，以及用户需求，用户价值，针对这些不同的用户需求，那么我的延产供销这个要有相应的这个一系列的这个这个举措，那么为了对应这些个原产供销一线的举措呢，我对这些个一线的经营，这个经营团队呢，都是。

成为一个个啊自主经营体，也就是说这个所谓市场经营体呢，实际上是指的销售啊，这个现体经营体呢，指的是这个生产这个这个团队啊，产品型号经营品主要是做的是这个研研发团队啊，这些个团队呢，针对他们的这个目标用户啊。自主决策，自主经营，然后呢，我的这个，呃，内部的这个。原这个销售。研发、质量管理，供应链等等，都为这些个一线的自主经营体呢，提供相应的服务啊。

那么为这些个一线经营体提供服务呢，也是通过签订服务协议啊，来增长，来增长取酬这个平台服务的这种职能呢，就跟传统职能管理的那些个职能部门，主要是起这个监控职能不一样，他在这里呢，主要是这个起到这个服务职能服务的这个作用啊。那么在总部这个层面呢，这统一信息管理啊，订单管理流程啊，这个呃，企企业文化呀，等等等等啊。这就所谓他的这个这个人单合一旗帜啊。那么在。网络和战略的互联网转型举措呢，包括它是在20呃13年跟这个阿里巴巴合资成立日日顺的这个物流公司，这是它的一个典型举措，再下来在2017年的时候呢，又建设这个工业互联网平台，这个卡奥斯啊，这是以这两个举措为啊，比较有代表性。

那么再下来呢，是生态化战略上。战略的数字化转型举措呢，那主要是基于工业互联网平台，就刚才已经说过的这个卡沃斯平台来实施它的这个生态化战略，在这其中呢，在19年的时候呢，这个海尔作为物联网生态生态品品牌呢，这个。登了登录了这个全球最具价值100强的这么一个排行榜啊，然后在2022年也去年海尔连续四年作为全球唯一的物联网生态品品牌蝉联百强。那么回顾我们整个这个。孩儿成长的这么一个呃过程，我们可以得到这么几个启示，首先就是说孩儿的成长它是符合企业成长一般规律的，也就是他也是从创业阶段，然后呢。在发展的事业拓展阶段，到系统管控阶段，到文化引领阶段。

那么进一步呢，我们要注意到哈尔在创业阶段的时候呢，他就注重机制建设，例如说他这个实施啊，这个OVC管理法啊，那么第三个启示呢，就是说海尔在各个发展阶段，他不断改进完善组织流程和运营机制，就是后面期他的虽然说实行事业布置，后来又做流程再造。后来呢，又做这个，呃。市场链模式的这个，呃，转型互联网转型，数字化转型，但是呢，这些个都在实深化实施人大合一机制啊，这个人大合一机制呢，也都还是在OC管理法基础上啊，不断的深化啊改进啊，这就是我们。对整个还有这个典型案例的梳理，来得到这么几个，呃，启示。