跨部门协作机制原创

大家好，我们现在开始第4讲。跨部门协作机制。跨部分企业说有若干种机制。包括。基因分析会。和这个以项目为纽带来组成各部门的利益共同体，也就是华为铁三角。然后呢，有内部市场化，这是某家研发公司的项目管理的创新。还有呢，第4个呢，是流程性组织的这个。横向考核机制，这是某家水务公司的绩效管理创新啊。啊，第5个方面是员工创客化，这是阿米巴模式在数字时代的应用。那么现在我们首先讲做经营分析会，这个经营分析的会的意义是什么呢？意识，它是企业战略落地、持续改进的一个核心环节，但普遍存在的问题是什么呢？很多企业就没有进行分析的这个习惯，即使有，有很多基因分析会呢，也是流于形式啊，就没有起到它应该起的作用。

那么。规范的做法是什么？首先说这个开会时间啊，这个建建议呢，应当固定在月初的某个时间来开会，形成习惯。之所以强调月初，因为这个时候呢，就是上个月的这个财报呢，已经出来了啊，也就是说上个月经营目标完成情况啊，已经比较清楚了啊。并且要尽量固定在某个时间啊，这样的话，大家大家就。都知道到那个那一天要开这个会，那么这样的话我们就可以做啊。回前准备，在回旋准准备当中，第一条特别重要的是什么呢？是要树立必须完成的年度目标啊，因为我们说3年5年的那个战略目标呢，往往是带有预测性比较强的，不确定性也比较多，而这个年度目标呢，是可以预测。那么预测之后呢，就一定要。下决心完成它。然后呢，根据你这个企业的这个呃，一年之内的这个市场波动的这个呃规律呢，来分解到每个月啊应该完成的目标。

这是很重要的一点，因为整个经营分析会都是围绕着目标完成情况来展开的。那么第二方面呢，是要有上个月财报所反映的经营目标完成情况，所以深圳开会的时候，往往应该是由这个财务经理和财务总监汇报。这个上月，呃，经营目标完成情况。第三个方面呢，是各个部门各个单位对上位目标完成情况，就是各个部门各单位都要有自己的目标完成情况来进行分析，以及需要高层协调解决的问题啊，因为实际上这个会议呢是嗯，相当程度上是一个问责会议啊。那么为什么没有完成什么什么事你要能够说的清楚啊，这里呢。就牵涉到我们这个会议的核心内容是什么呢？核心内容其实就是围绕着上月经营目标的完成情况，寻找差距，找差距分析原因，特别是说我上月目标没有。

完成。这个预定目标。那么我为了我们为了确保年度目标完成。这个完成情况。我们来要调整下一个目标，也就是说如果上个月没有完成，那么能不能在下个月把这个。差距给补回来啊。并且确定感情措施啊。这次会议的这个整个核心啊。这是关于经济分析会。那么第二个跨部门协作机制呢，是以项目为纽带，就是利益共同体，这个重点就介绍华为铁三角，华为铁三角这个缘由呢，是这么一个事儿，是06年8月份的时候，华为苏丹代表处在投标一个通移动通信网络项目的时候。没有中标，分析原因的时候呢，主要就两个原因，一个是多头对外，也就是说他们这个商务经理、方案经理，交付经理都去跟客户说，我们华为要给你一个。

呃，什么样的一个完成一个什么样的这个项目，但说法又不一致，这就搞得客户比较烦啊，所以你们这个同样一个公司的人来跟我说，给我提供不同的东西，其实是一个东西，一个东西不同的名称，在很多企业都有这个问题，就同一个事儿，他没有一个同一个说法啊。所以内部沟通的时候，有时候不知道对方在说什么。更不要说对外沟通了，对吧，就是说就是因为多头对外啊，说法不一致，客户体验不好，还有一个原因是什么，这个内部沟通不畅。啊，其中是他的商务经理已经了解到竞争对手呢，会在这个解决方案当中。能够降低客户的运营成本。但是这个商务经理他只是跟自己的。部门经理汇报了。没有传。打给这个方案经理，方案经理就不知道这个事儿。

等到开标了，发现对手有那么一个方案，华为其实是有有这个能力的，没有中标当然就非常可惜，对吧。呃，总而言之呢，通过这样的一些原因分析呢，就决定这个。组建铁三角模式的这个项目团队就扭转，也就是后续的这个项目的开标呢，也都顺利中标了，那么这种这个教训和成功经验在华为呢，就逐步推广，就在整个在华为形成一个铁三角，铁三角的组织模式，那么他这个铁三角的组织模式是一个什么样的情况呢？我们可以看一下。就首先说这个。为了聚焦客户需求。我要把这个客户经理，方案经理交付经理。都组成一个一线的团队啊。这是临时性的，随着项目设立而设立，随着项目结束而结束啊。但是呢，他在这个。

之前呢，根据这个项目规模情况呢，预设一个奖金包，这个奖金包呢，是由客户经理来决定分配的啊。也就是客户经理牵头。包括方案经理，这个交付经理。在必要的情况也可以包括需要融资的金融经理等等的啊。总而言之，根据客户需求来决定我要哪些部门的人员来参与啊，这个他预测奖金包，从而调动大家积极性，协同一致来解约客户需求。进一步的这些个一线的专业经理呢，他们的专业能力是要靠。他说是部门来保证的啊，也就是说方案客户经理归销售业务部管，方案经理归解决方案部管这个。交付经理归交付服务不管啊，也就是他们的行政隶属关系其实并不因为项目而改变，这些项目铁三角之事，随着项目设立而设立，随着项目解散而解散，他们的行政隶属关系隶属于各个呃固定的隶属于自己的这个呃职能部门。

这些职能部门通过培训呢，包括在这个呃，派出更多人员啊，或者是专家指导等等方式来保证项目部的这个专业能力。那进一步的呢，这个这个地区代表处呢，是包括整个华为总部呢，他要为这个这个系统铁三角呢，来保证系统的资源啊。这就是所谓这个。啊，华为铁三角模式啊，这个华为铁三角模式事实上是很多啊，尤其对to b的这个这个。呃，业务的这个公司来讲是非常具有这个经验作用的，那么第三种这个跨部门协作机制呢，是内部市场化，这是一家研发公司的项目管理创新，其实很多公司的这个传统项目管理方式都是什么呢？都是当这个。确立一个项目之后呢，啊，设立项目经理。然后项目经理从各个相关部门抽调人员组织项目部啊，然后在项目经理来统筹推进。项目的进度质量以及奖金分配啊。

那么这样的话呢，就有这个对项目经理的素质要求非常高啊。因为他要对各个专业都要了解。从而能够统筹协调各个专业的这个进度质量，而且要这个他的这个人品也要非趁，因为这个他负责奖金分配来调动这个。项目人员积极性，像这样这种德才兼备的项目经理有没有呢？当然是有的，但是呢，通常数量不会太多啊。这样的话呢。如果是由于这个，呃。德赛兼备的项目经理数量不多，而影响企业的发展，当然就是很可惜的事情，对吧，另一方面呢？就是我们各个专业部门的这个部门经理呢，他们其实专业素质也是比较高的，是骨干力量，但他们呢。又没有参与到这个项目运作当中去。

这就是使得一方面是项目经理要求特别高，数量又不够，而我们一些专业骨干呢，又没有在项目运作当中发挥作用。这就造成一种结构上的错配，对吧？那么现在呢，我们在这开展这个内部市场化的项目管理创新是怎么做的呢？是这样的，就是说来了以后呢，仍然是任命项目经理，然后这个项目经理呢，也仍然是从各个专业部门抽调人员组成项目部，但是他的这个跟各个专业部门之间呢，不再是简单的抽人过来，而是跟这些各个专业部门签订分包协议。签订的分包协议，那么这个分包的模块的进度、质量就不再是由项目经理负负责，而是由专业部门的部门经理来负责。而且呢，允许对外分包，之所以对外允许分包，这也实际上也是一个是一个实际案例啊推进的就是曾经就有一个项目经理，他跟这个总经理啊，就抱怨说这个跟某个专业部门谈这个项目呢，这个分包协议呢，老是谈不下来。

然后公司就总经理就说，要不这样，你你就到外面找吧，对吧。啊，这个允许对外分包。这里允许对外分包实际上也是阿米巴模式的一个重要原则啊，因为如果你不允许对外分包，那么每个专业部门在他的公司内部，它就具有某种垄断地位。啊，你不找我，你你不行对不对，但如果是允许对外分包的话呢，他这个垄断地位就行，无形当中就消除了，那么你服务不好，或者是说你太矫情，那就不跟你合作，如果说你在公司内部或说你都接不着，那你这个专业部门经理当然是就很难堪，对不对？所以呢，允许对外分包呢，实际上是倒逼内部服务的一个很重要的一个一个方式啊，甚至不一定真的要发生，但只要允许这个存在，那么这个各个专业部门他的这个。呃服务，呃意识的服务态度呢，就要好很多，对吧。总而言之呢，就是通过这样一种跟这个各个专业部门签分包协议的方式，他这个项目经理呢，他这个专业素质的要求呢，就相对不那么高，对吧？呃，降低了门槛，当然那满足要求的这个项目经理人数也就上来了，对吧？另外一方面呢，这个各个专业部门的部门经理呢，因为他要对质量进度。

负责。那么它的这个作用也就。发挥出来啊，这就是所谓这个内部市场化的这样一种方式呢，能够啊，这个既调动专业部门。经理的作用又能够降低项目经理的这个胜任门槛。从而。使得公司能够啊更好的发展。那么第4种。跨部协作的这个。运作机制呢，是流程性组织的横向考核机制，关于流程性组织呢，我这里需要解释一下，其实流程性组织和职能型组织，就组织架构上来看呢？并没有多大区别，关键的区别不在组织架构，而是在运作机制。

传统职能性组织都是铁路警察各管一段，只管自己职能部门那点事儿。那么横向之间的沟通呢？就要通过高层。来。协调的，而流程性组织呢，则是部门之间直接发生这个。协作关系啊，所以说我流程性组织和传统的职能性组织关键区别不在结构，而是在运作机制，那么我们来看这个流程性组织，它横向考核机制是。怎么一回事儿呢？一个企业，它的目标分解应当是从。组织层级，然后分解到流程，再分解到部门，再分解到员工，然后通过员工到部门，到流程到组织来实现整个战略目标，这应该是一个规范的这个啊。目标分解和实现流程，但是很多企业呢，往往呢，是没有经过这个流程分解，直接把。这个公司目标就分解到部门目标再分解到员工身上，它会造成一个什么问题呢？就是各个部门之间的目标啊，它往往可能存在不协调，甚至是相互抵触，这就自然造成各部门之间协作不好，对吧，所以呢。

我们为了要保证部门之间的协同，必须要做好不目目标的流程分解，具体怎么做呢？我们来看看这么几个步骤，那么第一步呢，我们是分解战略主题和战略任务，通常呢，是按照财务、客户、运营四个维度来分解战略主题啊，比如说我们这个财务维度分解为降低降低产销差率和控制成本这两个战略主题，那么客户维度呢，这个确定为是这个提高航空评议这样一个战略主题，那么运营维度呢，是。这个确定为保障供水这么一个战略主题，而员工维度呢，是确定为提高员工满意这么一个战略主题。每一个战略主题呢，又。可以分解为若干个战略任务，例如说降低产油差率，分解为降低漏水率啊，这个提高受水量啊，提高水费回收率啊这么几个啊战略任务，这个保障供水呢，又可以分为这个水水表检定准准确，安装到位啊，安管网安装合格，抢修及时，水压调节正常，保证这水质合格，设备运行正常，这个安全6S管理到位等若干个战略任务。

那么通过这种。主题和任务的分解，我们要进一步的梳理战略任务之间的关系，形成这个战略地图，也就是说在财务维度上，我们核心是要提升效益，而为了提升效益呢，有两个途径，一个是降低产销差率，一个是控制成本，而为了降低产销差率呢，要一方面是提高涉水量，一个呢是提高水费回收率，还有一个呢，是要降低漏损率，对吧？而其中为了能够提高水费回收率呢，我们又要改善航航空评议。为了改善韩韩风平又需要做好客户服务，为了做好客户服务，我们要需要加强部门协作啊，等等等等。而这里呢，为了降低漏水率的话呢，我们要保障供水，这个为了保障供水呢，我们需要这个安全管理到位保障，保证水质合格，水压调节合格，设备运行正常，管网安装合格，维护正常，抢修及时和部门职责履行到位等等等等，对吧，总而言之，就是说这些个这个战略任务之间能够形成一个。

协调一致的一个体系，而不是相互打架啊，相互抵消，那么进一步呢，我们要明确战略任务的目标值，分解到流程和主管部门，例如说这样是一个水务公司战略目标的流程分解这个表，其中。做好客户服务这样一个战略任务，确定他的战略目标是客户满意率80%以上。那么明确他的主管部门是客户中心啊，这个很容易理解，因为一个目标只能落实到一个主管部门啊。但是呢，任何一项工作呢，往往呢，都不是一个部门所能够完成的，它需要多个部门协同，所以呢，我们才强调我。

仅不仅是要落实一个主管部门，还要做流程分析啊。能不能进步来看，怎么做流程分拣呢，例如说这个。客户满意率80%以上，这样一个战略战略目标，它是由客户中心来牵头负责没问题，但是呢，这个客户满意这项工作呢。是靠各个业务部门上门服务。呃，才能够实实施的，因此呢，这个方案实施部门呢，是各个业务部门，而客户中心呢，只是一个策划部门，但是。我这个怎么体现客户中心对这个目标的这个呃负负责呢，那就我就给予他一个绩效监测的一个权利，也就是说各个业务部门上门服务的时候呢，我客户中心呢，都要做一个跟踪调查，或者说做一个这个呃，用用户满满满意度调查，这样的话呢，就使得这个客户中心他有权利对这个各个业务部门的这个这个服务情况呢啊。

做一个考核啊，这就形成一个横向考核机制啊。最后呢，我整个的分析改进呢，也是由客户中心来牵头来帮助各个业部门来。具体分析各个业部门，这如果是服务满意度不够的话啊，原因和在哪里，我们通过各个一个目标分解到。主管部门还有一些目标呢，就是我不主管，但是呢，我是负责实施的，那么这样的话呢，各个部门呢，需要把策划的，我负责牵头的目标，或者是我负责落实的目标，我进行汇总，然后呢，按照不同权重啊。编制成这个。啊，部门级别的，比如说积分卡啊，这样子再形成部门目标啊。这就是所谓这个。建立了很考核机制。那么第5种这个。跨部门的这个协作机制呢，是员工创客化啊，这是阿米巴模式在数字时代的应用，关于这点呢，我们可以看一下。

我们传统的这个金字塔设置职能管理模式呢，通常都是一线的。员工和团队，他们了解一线信息，但他们自己不能做决策，他们要把这个一从一线了解的信息呢，逐层。汇报道。公司管理层，公司管理层汇集所有信息之后呢。在形成，决策在层层传递。交给一线队伍去执行对吧。那么这样一种。管理模式，它就会随着企业规模增长。势必发生这个大公司病。啊，然后我记得在给这个。北京市一家这个商业银行做这个质量奖评审的时候呢。那个行长。他就跟我们说啊，这个他们是一家城市商业银行，银行的这个规模不大，呃，这样的话呢，就很灵活，甚至他们能够强很多大行的业务啊。

他这么说的时候，我就跟他开了个玩笑，我说如果说你今天是因为这个规模比较小，因为机制灵活，所以你能成大行业务，但假如说你这个，呃，优势都是你的发展，你的规模也有一天也发展了，像大行中东工业那几个大行一样大，那你这个优势岂不是没了嘛，对不对？这个行长听我这么一问呢，就愣住了。我之所以跟他开这个小玩笑呢，其实就是背后有这么一个原理在的，你这样一种传统职能管理模式，势必会随着规模增加，成绩增加，决策链越来越长，你的这个反应的速度越来越慢啊，就是大公势必而在这个互联网时代，尤其现在这个数字时代。客户离开你只是一个鼠标点击。

根本容不得你这个太多上传下达这么一条很长的决策链，那怎么办呢？我这个时候呢，我们就要对让一线的团队和员工都变成一个个自主经营体，他们在面对客户需求的时候呢，能够做自主决策。而这些。支持这个，呃，这个一线团队的自主经营体呢，这个各个部门呢，也都成为一个个这个啊服务平台啊，那么这个部门之间呢，也是通过这个内部市场关系，发生这个这个协作关系啊，然后这个最高管理层呢，是把业务决策的权利呢，都放到这个一线部门，或者是这个各个职能平台，而最高管理层呢，只做战略决策和资源调配。这样的话就能够。建立起一个快速反应的这样一种。这个管理模式啊，这就是所谓员工窗口化啊，这是阿米巴模式在数字式的应用啊。

那最后我们小结一下，我们这个跨部门协作若干这种机制呢，包括呢，这个经营分析会，这个经营分析分析会呢，有很多单位呢，是啊，没有这个习惯，或者是流于形式啊。而我们的经济分析会呢，事实上是很重要的啊，它是这个一个企业战略落地，持续改进的一个核心环节啊，这个。以月度为单位，以这个完成年度目标为铁的任务啊，来每个月进行分析改进啊。那么第二种呢，是这个以项目为纽带，是建设利益共同体，这华为铁三角模式，也就是说这个为了聚焦客户需求，要把这个相关部门，这个要面对客户的这个一线团人员的，按照项目需求组成一个临时项目团队，这个临时项目团队有这个预设奖金包啊，与客户经理牵头来。使得各个部门的人，不同部门的人员能够统一的啊，面对客户需求，加强内部沟通啊，加快内部反应，同时我后面的这个各个呃，职能部门呢，又能够保证一线人员的专业能力啊。

这样的话就能够快速反应。这个客户需求。那么第三个方面呢，是内部市场化，就是呃，某家研发公司的项目管理创新，这个项目管理创新也是把原来单纯从各个职能部门抽人组成项目部，由项目经理来统筹协调啊，这个项目的质量进度和奖金分配呢这样一种方式。的毛病在于项目经理要求素质高，而这样的人不多，会影响公司的发展，另外呢，专业部门经理这这样的骨干呢，又没有充分发挥作用。而改变为。这个项目经理呢，他跟各个专业部门的签订分包协议，并且允许对外分包，这样的话，就能够使降低项目经理的这个素质要求，就能够调动各个专业部门的这个经理的这个骨干作用啊。

这样能够很好的这个。管好项目。建立起部门之间的这个协作。那么第4个方面是流程性组织的横向考核机制呢？就是说不能够单纯的把这个公司的目标直接分解到各个部门。而是应该。通过。把公司级的目标分解到。各个流程，他通过流程分解到各个相关部门，才能保证各个部门他们的这个这个目标呢，是协同一致，从而保证部门之间的这个协同一致啊。那么第5个方面是员工创客化啊，这就是说这个我们传统的职职能管理模式呢，这个来不及对互联网时代这个客户需求的响应，我们需要把一线团队呢，都变成一个自主经营体。那么他们能够对这个客户需求做出快速反应，而后面的这个他们的这个这个职能部门呢，也变成一个这个服务平台啊，上下左右之间都是这个市场化的这个啊协作啊，就能够保证在数字化时代，在。

能够快速响应客户需求。