规避现行流程方法局限，系统优化各级流程原创

下面我们开始第三讲。规避现行流程方法的局限，系统优化各级流程，我们首先要理解流程管理的目的。是什么呢？是我们传统的职能管理的纵向沟通方式，都是各个部门对自己的这个分管领导负责。有事都是给给分管领导汇报，然后呢，这个。企业高管之间在进行沟通啊，这样的方式呢，就是非常迟缓的官僚式的沟通，那么现在呢，我们之所以要要做流程管理，是能够让部门之间直接沟通，这就大大提高了效率，对吧，也因此来讲呢，流程管理的。重点是跨部门流程的。梳理和优化，有很多企业做流程优化的，往往是胡这个胡子眉毛一把抓，从上到下各级流程的啊，都是都去做这个优化，呃，这样呢，也不是不可以，但是呢，这个。

成本特别高啊。所以我们就要明确，我们了解流程管理的目的是为了加强部门之间的协作。提高。这个协作效率这样的话呢，我们需要重点优化的是跨部门协作的流程啊，这是第一个我们要啊理解这个目的，那么还有一点就是我们要理解就是这个流程再造理论的一个局限，它这个流程再造理论局限，简单讲的就是它缺乏系统方法，这是造成90年代留存再造项目大多数失败的这个技术原因，关于这一点呢，我个人是有个个认识过程的啊。我在上博士之前，我已经在实践实际工作当中提炼了一套流程方法。但是我对自己在实践当中提炼这个流流程方法是否有学术价值，我是不了解的，甚至或者可以说不清楚的，为了解决这个困惑呢，我呢也就找了很多关于留存再造法的书来看，但是呢，我发现自己看不懂，这就让我怀疑自己的这个学习能力。

也因此呢，我去做流程方面的这个博士研究，那么在博士研究过程当中看了很多文献，这才知道事实上有很多管理专家批判流程再造理论，就是他没有系统方法。看到这样的这个批判，我才明白我为什么看不懂留存在这的书，因为我是在看这些书的过程当中潜意识的。去寻找方法，但是呢，他没有系统方法，所以我就怀疑自己的学习能力，其实不是我学习能力问题，而是他确实是没有系统方法的。这是它的这个一个局限，另外呢，现在主流的呢，这个。流程方法呢，是这个美国生产力中心开发的一套流程分类框架方法，它也是有局限的，那么我们现在看它的方法是什么，它的方法是什么呢？就是说把企业的流程大致都分为5级啊，都分为5级，那么第一级呢，是在价值链层级划分出若干职能层级的流程。

然后呢，再又在职能层级划分出若干个流程组。再下来在第3集呢，在流程组里面划分出若干个流程，就是每个流程都是岗位协助的这个活动连接。再下来呢，又把这个活动分解为执行流程的若干个元素。再下来又把这个。若干个元素分解为若干个任务，而这个任务呢，是岗位层级的作为任务。啊，这么看是不是也挺系统的对吧，但是他的问题在哪里呢？它是首先来讲，它是只对老罗三三级以下级别，也就是对三级流程，四级流程，五级流程做优化，一级二级流程它是不做优化的，它只。分解。事实上。

我们前面的。学习运营模式的技能。那就知道在企业层级。他就需要做系统优化。要做顶层设计。对吧，如果说你没有在顶层做这个系统优化，然后你在3级以下。做优化，事实上它就不可能实现。流程这个系统优化对吧，这是一个问题，还有一个问题是什么呢？它这个逐级分解没有明确的分解规则。这就很随意啊，打个形象的比方，就好比如说把一片西瓜，把一个西瓜很随意的切成若干片，然后在这每一个碎片上。做优化。实际上是不可能。对整个西瓜。做系统优化的对吧。那么我们来看我们来怎么怎么来做这个，呃，系统优化呢，我们先来看这么一个案例啊，这个系统优化个体流程的一个典典型案例，这个典型案例是这样的，就是一家这个，呃，这个燃气这个公司啊，天然气公司，这些公司呢，人呢也不多，大概100来个人，部门呢，核心的业务部门就这么几个，生产安全管理部，综合管理部，计划财务部，市场管理部，然后下面有若干个这个。

呃，项目项目部啊等等，然后呢，请我去辅导他们做流程优化。我当时听了特别惊讶，我说100来个人，怎么会有这个职责不清，这个流程不畅的问题呢，对不对？但是。去。深入了解了之后就发现他这个。规模很小的这么一家企业，它这个职责不行，流程不畅的表面的原因是什么呢？是很多边界事务该归谁管，谁也说不清楚啊，例如说这个槽车该归谁管，对吧？那市场部也要用车，生产部也要用车，那谁来管车呢？还有这个气损啊，也就是说这个天然气在加工运输过程当中的这个损耗该归水管呢，现在是归市场部管。

也没谁觉得有有问题，其实是有问题的，对吧，就是表面原因。深层次原因是什么呢？是没有合理的界定各个职能部门的战略目标和组织流程。那么我们来。看，那么我们第一步运用这个设设计运营模式的方法来调研优化它的组织流程现状啊。首先来看它这个价值链是吧，是从战略规划到采购供应，到工程建设，到设施运维，到燃气配送，到燃气营销，到绩效监测，到飞机改进，这是他价值链，那么它的这个。分工委托这部呢，就包括器材部，生产部，生产部啊，这是它核心业务综合部就不放在这里面了啊，下面呢，我们简单列式一下，是这个液化天然气项目，还有管道气项目部啊。这也就是它的这个核心，这么一个架构。那么。我们首先来看它的战略规划呢？

分解为购销计划、工程计划、运维计划和配送计划，然后呢？这些个职能计划要都要落实到项目部啊，也就是说上面千条线，下面一根针啊，这是它的一个。规划计划体系。那么这个市场部呢？他跟别的单位有个区别在哪里呢？就是一般的人企业市场部往往就是只负责做市场营销，而这家燃气公司它的市场部呢，它不仅负责市场营销，他还负责采购。啊，所以呢，它的核核心能是只能是既采购又营销。而且它的这个这个营销出口呢，有三个一个呢，就是这个啊，所谓贸易就是他也就直就直接倒卖倒卖啊。卖这个买来的这个这个天然气直接就送到这个客户手里，另外呢，还有有两个出口的就是啊，送到这个自己的项目部，有项目部去做零售啊。

这是它的这个市场部的情况，那么这个生产部呢，它有三个职能，一个是工程管理。那么他的这个有从工程计划开始，到工程委托，到工程建设。另外还有一个这个呃，职能式的这个呃运维管理，他要负责做备件采购，然后呢，把这个备件提供给呃项目部去做这个啊，项目部的运维啊。还有一个职能就是它这个天然气的配送啊。他的配送呢，就是经过配送调度，然后呢，他有一方面这个配送调，一方面要为这个市场部，他这个啊贸易客户呢啊负责配送，还要把这个这个天然气呢，配送到他的若干个项目部，那么在这个这些个过程当中，我们就知道了，计财部是负责计划财务管理，市场部负责。

啊，采购和销售管理，生产部呢，负责工程管理啊，运维管理啊，天然气的配送啊，下面这个若干项目部呢，是负责这个天然气的零售啊，这是它的分工，以及当然这个协作情况，我们也通过这种方式也能了解到，是个相互之间的这个协协作情况，最后呢，我们就是在各个环节上都要做绩效分析改进，对吧，包括项目的这个绩效分析，改绩效监测，运维绩效监测，工程绩效监测和这个购销的绩效监测。最后呢，这个统一到公司管理层做进行分析，并且对下一年度的这个战略规划呢，做滚动调整啊。那么通过这样一种方式，我们了解到这家企业它的核心业务部门的。职能以及相互协作关系。这个时候呢，我们就可以怎么样呢，对各个业务部门的战略目标和组织流程啊确定了，首先来看这个市场管理部。

这个市场管理部前面我们讲他既负责销售，又负既负责这个销售，又负责采购，因此来讲，他要负责目标是什么？就是毛利，也就是说我能够低买高卖，赚差价，赚这个毛利。那么他负责的流程是什么？他就是主要的就是负责。抓市场信息。对吧，能够尽可能的低免高卖，而不能避免这个这个。低卖高买。这是市场部的。目标。和它的流程。控制了，那么这个生产安全部呢？他呢是对工程管理，配送管理，运维管理负责，当然它的核心目标是要做成本控制，这是其中最核心的是天然气损耗的控制，对吧。因此呢，他的目标是。气损和成本控制，他的要控制的流程呢，就是食物流。

对吧。这个食物理论包括就是从。天气采购那一刻开始，一直到配送到客户手中当中，这个全流程的啊食物流。那么计划财务部呢，他当然是。对。利润负责啊，因为整个企业的利润就是说是肯定是这个他负责毛利，毛利在减掉成本。自然就是利润对吧，那么他的主要负责的流程呢，是现金流啊，现金流在这里我们需要注意的点是，无论是现金流还是信息流，还是实物流，都是从。购进内课开始到送达客户那结束。也都都是全流程的这个。管控，但是他们管控的侧重点不一样，市场部是对是信息流管控，财务部是对信息流管控，而生产安全部是对食物流管控。

那么当我们把这个他的这个每一个部门的这个战略目标，组织流程明确下来之后，那么有很多很多边界事务呢，实际上就可以确定下来了，例如刚才讲的这个超车该水管。那当然。就应该是归这个生产部管，因为超车属于实物，对吧，它这个要做实物管理，凡实物都归这个生产安全部管。那么这有个问题是市场部也要用车怎么办呢？市场部要用车呢，他可以要用，他只需要跟生产部就提出申请就行了，对吧？他只管用车，而管车呢，得是生产部来管，这是一个问题。还有一个气损，气损该归谁管呢？我前面讲就是他现在由市场部来管气损。没事，觉得有问题，其实是有问题的，为什么说它有问题呢？因为这个气损不仅仅是个。统计工作更重要的是要通过统计发现气损的波动情况，发现不合理的波动，对不合合理的波动要实施控制。那怎么控制呢？要从人、机、料、法、环这几个环节当中加以控制，而人机、料法环这些食物流呢？在谁手里呢？都在生产部手里。

也只有他才能够通过。统计气损的波动，发现问题，进一步采取措施，才能把这个气损控制在一个合理的波动范围，把这个成本压到最低，对吧？所以说只有说把这个。确定了业务部门的战略目标和组织的流程，才能够明确界定这个业务部门。他的。职责边界在哪里，以及相互之间的交接啊，这是我们啊第二步要做的事情。当我们确定了一个业务部门的。目标和组织的流程，我们就可以运用PDC的流程方法，系统优化各个业务部门主导的一级流程啊，例如说这样一个啊，天然气的供应链管理流程，它是由这个生产部所主导啊。

我们要用这个PDC的流程方法来系统它这个这个一个供应链管理流程的话呢，也要注意是从流程协作和组织分工这两个维度来。绘制这个流程图。那么在这个里要注意的是什么呢？就是说在组织维度要标明流程所涉及主管部门的各个岗位。例如说这个他的主管部门是生产部，那么它的这个所涉及的相关岗位，包括生产总监，车辆调度，工厂管理，运行协调等等岗位，对吧？例同时呢，还要把这个流程所涉及的相关部门和外部相关方都要标注出来，例如说我们相关部门包括公司的领导啊，财务部啊，市场部啊，这个加气站啊，燃气项目啊等等，那么相关方的外部相关方呢，是包括贯彻车队啊，泵房啊，加工厂啊啊等等，之所以要强调，就是说把这个所有的相关方，所有相关部门都要标注出来，是因为我们为了要控制好这样一个供应链的过程当中呢每一个环节，这个这。

就需要把这个全都给啊，这个要囊括进来啊，同时呢，要把这个这个组织岗位标注出来啊，也明确这个部门，这个主管部门当中所涉及岗位的这个职责，以及跟相关部门和外部相关方的交接关系，这是一个分工维度也要注意的问题，那么另外呢，在流程维度，也就是横向协作这个呃维度呢，应当体现PDC的阶段划分，但是其中C不一定，也就是说这个其中这个这个监测部分不一定是要单独体现的，有可能分别体现在这个第一，也就实施阶段，各个实施活动之后的监测活动，比如说我们这样一个，呃。这个流程维度，它这个前面那个。呃，是有计划管理，然后呢，它这个实施阶段呢，包括接器配送加工配送进程作业客户接这个这个。

这个结算这几个实施环节，这个好像没有看到这个监测，但其实呢，这个这个监测和监测活动呢，是在这几个实施活动之后和之前都有监测，监测活动，例如说在采购这个，呃，这个接气配送这个环节，他们在采购之后的话呢，就要。做接气监测，那么在贯彻车队他在接气，这这个。之后呢，再开始配送，配送到加工厂的话呢，那么到加工厂要做一个到期检测，加工厂这个。加工完之后呢，呃，出厂呢，也要做一个初级检测，对吧，那么送到这个各个基层单位的时候呢，那也要做分别做道具检测啊，然后呢，送到客户手里的时候要做这个。啊，客户结算啊等等的啊，这就是我们要特别要注意的，就是说在这个。

在这个呃，流程维度呢，原则上是要体现PDC的啊，这个4个4个阶段，但是呢，这个啊，其中这个监测阶段啊，不一定要单独体现，它有可能体现在各个实施活动啊之后啊。那么我们通过这样一种方法，把这样一个呃，这个全流程梳理出来之后呢，我们就可以明确这个主管部门当中每一个呃，相关岗位，他跟相关部门以及相关外部协作方的这个啊交接关系啊，同时呢，在这个图上我们也能够看到啊这一些个控制点，比如说在这个加气站，他给那个呃，给客户这个。加气的过程当中啊，我就问我说你这个，呃，这个加这个操作员给客户加气这个动作有没有考核呢？啊，他们说好意思也没有考核，那我说这个如果是没有考核的话，那么你这个加气这个动作啊，他就可能比较随意，但是呢，这个。

有了考核的话呢，也就会比较注意这个操作啊，避免这个啊水杯漏气啊等等的，那么我们要基于一级流程活动的复杂程度，逐级展开为二级或者是三级流程，在这其中我们也要注意，这个我们是要。基于流程数量尽量少而且简洁的原则来根据一级流程当中各个活动的复杂程度来确定是否需要展开为二级或者三级流程并优化。也就是说。我能够不？不展开二级或者三级就不展开啊，只是当这个活动比较复杂的时候，我才需要展开二级，甚至假如说二级流程当中有些活动还是比较复杂，那就需要展开为三级啊。总而言之，要根据这个流程数量尽量少些简洁的原则来确定是否需要展开，这是要注意的一个要点。那么第另外一个要点呢是什么？就是像二级或者三级流程不一定要用PC的模式，因为我们前面讲过，一级流程一定要用PC的模式来做兼容分，但是二级和三级流程不一定要用这个PC模式来做兼容，兼容划分也不一定要闭环，因为我们前面讲过，一级流程它不仅要用PC模式来。

做机融划分，而且要强调整整体的闭环，而这个呢，二三级流程不一定要那么处理啊，例如说我们这样一个采购计划管理流程，它所涉及的活动呢，就是收集下月采购需求计划，形成下月采购计划执行表啊，最后呢采购调度，那么所涉及涉及的岗位呢，就包括采购部长啊，采购实施岗啊，综合计划岗啊，对吧？那么相关的单位呢，包括需求方啊，招标代理机构啊，那么通过这样一种这个流程的若干个活动，以及所涉及的若干岗位及相关方，把他们之间的活动连接，把它勾勒出来就可以了啊，啊特别就是说要注意它不一定要做，做PDC模式的划分，也不一定要做。啊，闭环处理，因为所谓闭环是要在一级流程当中PPC模式的闭环啊是这个啊比较简洁的，那么第4步呢，是我们要进一步优化各级流程的效率和适应性，因为前面我们讲的这个一级流程的优化，乃至于二三级流程的优化呢，都是基于这个岗位之间的协作。

来做这个职能分配上的这个优化，那么进一步优化各级流程效率和适应性呢？我们有这么几个方面的做法，一个呢是通过逻辑分析，尝试判断，或者是价值流程。图分析来消除整合简化流程当中冗余的活动啊，其中逻辑分析和尝试判断呢啊，就不用解释了，那个价值流图分析呢，是这个经营生产模式当中的一种一种分析方法啊，后面我们再讲这个经营生产的时候呢，对这个方法呢，会做一个介绍。那么第二方面什么细化活动要求，也就是说，因为假如说某些活动这个不够细化，不够明确，那当然是需要细化第三个方面的时候就要做，可以做差异化延迟，以快速应对不同的需求。

就是说有些流程，它的这个一些活动呢，是应对这个，呃，这个差异化需求比较多的，例如说这个一个服装生产加工流程，它这个漂染。是要应对不同的这个这个色彩需求的，所以应该把这个这个漂染这个活动呢，放到流程的这个啊，后端它的变化对整个流程的影响就比较小啊。如果是把它放在前端的话呢，那么这个颜色一变，后面的各个环节都要跟着变，那个成本就很高啊。所以呢，就是说做尽量把这个应对差异化需求的这个活动放到流程的这个后端啊，来以快速响应不同的需求，第4个方面呢，是我们审批活动应当分级授权，避免一控就是啊，因为很多企业要搞内控啊，有些规模比较大的事情呢，他因为从这个创业一直以来习惯的都是一把手签字，到了一定规模之后还是一把手签字，结果呢，很多这个企业的一把手的那感觉就是其实这个好像挺有权他签字，但其实他被绑架了，因为他不签字，很多活动这个就进行不下去，但是他又签字了，他又没时间去审核。

这就造成很大的问题啊，所至所以呢，就是说这个审美活动要求分级授权来避免一控就死啊。还有呢，就是说针对不同类型的用户呢，设置不同的流程通道，例如说对于VIP要有VIP通道，对吧？那么第6个方面是针对不同单元当中的同类活动提供共享服务啊，现在很多企业做这个人力资源共享啊，财务共享啊等等，这也是这个优化流程的一种方式啊。第7个方面是应用新材料，新共新装备的时候呢，要再造流程。啊，这个呢，事实上也是留存再造的一个基本概念。就是说当我们这个应用新材料，新工艺，新流程的时候呢，新的装备的时候呢，不能。这个。

在原有的流程模式下啊应用，而是要基于这样一种新的这个。材料，新的工艺和新的装备，整个的重新思考流程的设计啊，这样才能真正啊。发挥这个新工艺、新材料、新装备的作用。那么最后呢，我们小结一下，就是系统优化各级流程，规避线程现行流程方法局限的这一这一部分内容呢，包括这么几个方面，首先呢，我们要明确流程管理的目的是优化跨部门协作流程和机制，打破部门强，提高跨部门协作效率。也就是说核心的是要。注意优化跨部门协作流程和机制啊，这是要特别要比要注意，因为流程有很多层起，而如果是胡子与眉毛一把抓的话呢，那是这个往往会抓很多碎片，而我们这里呢，要特别强调目的是这个优化。跨部分写作，因为啊。那么还要注意就是这个现行流程理论和方法的局限包括哪些方面呢？首先是这个现行这个流程再造理论，它没有提供流程的系统优化方法，另外呢，这个流程分类框架方法呢，也没有要求顶层设计，而且呢也没有流程分解的规则，而我们提出来的这样系统优化各级流流程的步骤和方法呢？

是包括这么几个方面，首先是在企业层级个性化应用作业技巧模式、价值链来设计运营模式，这个事实上就是克服了流程分类、框架方法在简测设计方方面的这个局限，那么第二步呢，我们要确定每个业务部门的战略目标和组织流程，那么第三步呢，是要在部门层级按照PDC模式梳理优化一级流程，这个呢也是。克服了流程分类框架方法，在没有流程分解规则这么一个呃局限啊，我们强调的是PC模式，也就是说一级流程的是要按照。

PDC来做四个阶段划分的啊，那么第4步呢，是要根据一级流程当中活动的复杂程度来逐渐展开为二级啊，生活是这个3级流程，最后呢是第5步呢，是进一步优化各级流程的效率和适应性。