Metrics 的中文含义是“度量指标”。美国著名管理学者平衡记分卡的发明人卡普兰说“没有度量就没有管理”，Metrics体系支撑了IPD业务流程运作，Metrics用于度量，Metrics是管理者一种重要的量化管理工具和管理方法。

（1）建立IPD CB（能力基线：Capability Baseline），实现可预测的产品开发过程；

（2）度量业务状况，通过指标发现问题，设定目标，促进业务能力的提升和持续改进；

支撑公司组织架构的IPD度量（Metrics）体系

公司跨功能部门团队IPD度量（Metrics）和功能部门IPD度量（Metrics）共同支撑公司KPI。

指标设计基于目前被业界广泛采用的平衡记分卡，从财务、客户、内部管理、革新与学习四方面共同支撑公司战略目标的实现（KPI）。也可采用业务设计的五要素、商业画布的九要素、KPA到KPI的来进行设计。

平衡记分卡：IPD度量（Metrics）从财务、客户、内部管理、革新与学习四个方面进行设计，指标的四个方面相互耦合，共同支撑公司战略目标的实现。

平衡记分卡体现了“均衡发展”的思想：财务方面，“我们如何面对股东”，衡量某个阶段的经营成果；客户方面，“顾客是怎样看我们的”，体现了以客户为中心，满足客户需求；内部管理，“我们必须在哪些方面胜人一筹”，体现了企业注重提升自身的能力；革新与学习，“我们能持续改进和创造价值吗”，是企业可持续发展，成为百年老店的指标。

财务目标与非财务目标的平衡；

IPD度量（Metrics）基于IPD业务模型：对端到端IPD业务流程的衡量。

指标分层：不同的层次有不同的职责，因此关注的IPD度量（Metrics）也不一致。如IPMT关注的是产品组合，而PDT关注的是完成开发合同，因此IPMT和PDT有不同的度量(Metrics)。

某一层次的IPD度量（Metrics）一定是该层次可控制和改进的，比如：废弃项目比重指标不是PDT能控制的，因此不能放在PDT Metrics中；

在设计指标时，要将其设计为一个全集，可从不同的纬度提取需要的指标，对不同业务、角色进行衡量；

IPD度量（Metrics）仅用于测量、改进，成熟后部分指标将用于考核

IPD度量（Metrics）像驾驶飞机或汽车的各种仪表一样，反映业务情况，给PDT的管理层及功能部门的管理层提供“仪表盘”。

指标可测量：指标再好，无法测量，暂不考虑

指标少而精，在IPD 推行初期，重点关注IPD推行和流程类指标与业界一致，便于比较

指标门限：有些指标不是值越高越好或越低越好，是一个区间，超过区间才加以控制，如质量指标。

根据管理变革的需要新产生的指标。

“客户反馈产品缺陷”反映产品推向市场后的使用/运行情况，包括以下3个子指标：

a.重点客户产品故障率；b.遗留问题缺陷密度（NPR）（产品上市后）；c.质量重大事故次数；

“市场遗留问题缺陷密度（NPR）”、“客户问题及时解决率FRT"、“客户问题逾期解决率OFR”、为TL9000指标。售后服务部门/技术支持部门负责对TL9000指标的收集和上报，此时从“客户问题管理系统”统计所有用户问题。IPD Metrics使用这些TL9000指标衡量研发问题处理的角度，因此数据不是所有客户问题， 只取研究阶段的质量问题，从客户问题处理系统中提取。

指标既有季度收集，又有月度收集，还有仅在阶段点上才能收集到。

（1）财务类指标包含国内和海外，销售收入中也可考虑其他方面收入如“服务收入”。

（2）“市场响应速度”由市场部和PDT经理负责收集和分析，在PDT Metrics中无此指标。

IPD度量（Metrics）过程中的角色和职责

Metrics工作中有IPMT指标协调人（MC）、产品指标协调人、指标收集人（Collector）、功能部门指标协调人（F-MC）、PDT经理、PQA、PDT核心组成员等主要角色，职责如下：

IPMT MC（Metrics Coordinator 指标协调人）

（1）组织IPMT数据收集，指导和监控数据收集人的工作；

（2）组织相关人员对指标进行分析，建立公司CB(能力基线)，根据CB、业界标杆、述职、预算等工作，确定目标，制定行动计划；

（3）编写“公司Metrics报告”，负责每季向IPMT汇报，改进计划落实监控；

（4）使Metrics成为IPMT的量化管理工具，IPMT成员利用Metrics（与CB、标杆等比较），促进公司业务能力的提升和业务的持续改进；

（5）IPMT成员利用Metrics进行业务决策；

（6）监控、指导PDT Metrics工作。

PDT产品指标协调人（Metrics Coordinator 指标协调人）

（1）组织 产品Metrics数据收集，指导和监控产品数据收集人的工作；

（2）组织相关人员对指标进行分析，建立产品能力基线，建立PDT标杆，根据CB、业界标杆、述职、预算等工作，确定目标，制定行动计划；

（3）编写“产品 Metrics报告”，负责每季向PDT经理汇报，改进计划落实监控；

（4）使Metrics成为产品的量化管理工具，PDT经理利用Metrics （与CB、标杆等比较），促进PDT业务能力的提升和业务的持续改进；

（5）PDT经理利用Metrics进行业务决策。

（6）编写向PDT经理汇报的“PDT Metrics月度报告”，负责每月向PDT经理汇报，行动计划落实。

（7）监控、指导PDT Metrics工作。

（1）及时收集数据，保证数据质量；

（2）协助MC完成各项Metrics工作。

功能部门指标协调人（F-MC：Functional Metrics Coordinator）

（1）及时提供数据，保证准确性；

（2）对指标进行分析，建立基线和标杆，制定目标，落实行动计划；

（3）参与Metrics报告部分内容的撰写、汇报。

PDT经理是“PDT Metrics月报”的责任人

（1）组织、指导和监控PQA的数据收集工作；

（2）组织相关人员对指标进行分析，制定目标，跟踪改进；

（3）在PDT例会上展示报告，并定期在PDT例会上审视改进进展。

（4）使Metrics成为PDT的量化管理工具，PDT成员利用Metrics（与CB、标杆等比较），促进PDT 业务能力的提升和业务的持续改进；

（5）PDT成员利用Metrics进行业务决策。

（1）及时收集数据，汇总相关人员的分析结果；

（2）协助PDT经理完成PDT Metrics报告；

（1）与PDT经理一起对数据进行分析，提出改进方案；

支撑PDT核心组中本功能部门代表的Metrics工作。

IPD解读 | 浅谈IPD的度量体系与度量流程

人工智能

IPD度量体系基于平衡记分卡，从财务、客户、内部管理、革新学习四维度设计指标，支撑公司KPI与战略目标。通过建立能力基线、量化管理仪表盘，实现可预测开发过程，促进业务持续改进，并明确IPMT、PDT等角色职责，形成端到端流程度量闭环。

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