在IPD（集成产品开发）管理体系中，跨部门组织的管理中基于开发有着两个关键的评审点，一个是由IPMT（集成产品组合管理团队）负责的DCP（业务决策评审）是帮助公司高层决定整个项目是Go or No Go（继续还是不继续）。另一个由ITMIT（集成技术管理团队）负责的TR（技术决策评审）目的是帮助IPMT在项目决策中提供关于技术层面上该项目的Right or Wrong（对或错），从而协助IPMT做出正确的决策。

本篇重点是聊一聊TR技术评审在开发过程中的作用及意义

技术评审是质量控制的重要手段，越早在产品开发前期发现缺陷，能有效减少无效项目开发从而达到减少资源浪费和有效控制研发成本、缩短研发周期时间。

上图就非常形象地表达出一个缺陷的代价，这个代价有可能是时间，或者是成本，又或者是资源。如果在项目开始前没有控制好，越到项目后期发现并改正，上述指数就会逐步攀升。

TR技术评审，协助在新产品开发前期发现缺陷，帮助优化技术方案的设计，做到越早越多的发现，就能保证项目在开发过程中正确地做事情。

为什么企业在开发过程中总做不好？

为什么中国企业有那么多“卡脖子”的技术，为什么在创新的过程中总是做不好。原因是在IPD流程中，研发（R&D）是复合词（R指的是Research研究 ，D指的是Development开发），研究通过技术研究来验证开发中技术是否达到需求，开发可以理解为技术应用研究是开发的基础。许多中国企业是将R和D混淆，或者根本没有R，只有D，更有甚者只有产品设计的D，完全背离了产品开发的流程和规律。小编就简单地列举几个常见的问题：

Question1  许多企业将决策评审与技术评审混为一谈，没有意识进行区分。决策评审是公司高层管理者针对该项目开发是否能在市场上取得商业成功角度给出结论，如评审结论为“GO”，表示公司会为项目团队继续提供资源，如果结论为“NO GO”，将收回项目资源。技术评审，通过邀请技术专家，从设计质量的角度来评审，结论为“GO”表示项目继续开展下一步设计，如果结论为“NO GO”表示项目团队优化设计，下次重新评审。我们经常在企业中看到，一次评审会，也分不清楚是技术评审，还是决策评审，二者混为一谈，更有甚者，直接将技术预研评审做成产品预研评审了。

Question2  有些企业在进行技术评审，如没有相应的Checklist（检查单）来帮助评审，单靠评审人员各自对研究的经验来评审，就会很容易造成导致评审要素不全面。Checklist帮助将前人成功经验与失败教训进行汇总，起到对预防质量缺陷至关重要的作用。

Question3 有些企业的技术评审，是由项目团队成员自行组织的，评审专家也是由项目团队成员邀请的。在项目过程中，质量信息是隐性的，进度信息是显性的。项目团队成员为了保证能获得过程进度绩效，往往会把隐性的质量信息隐藏起来，以至于最后到了客户现场爆发，所以在IPD中，由ITMT或者TRT组织技术评审过程。

Question4 有些技术评审会，在开展的过程就开成了技术交流会。因为真正的技术评审会也就两个小时，目的是重点发现缺陷，而不是讨论如何解决。

Question5 有些企业在评审会，各职能部门很容易出现错位评审，什么是错位评审呢？就是非自己本职专业去提非本职专业问题，而自己本职专业的问题并没有聚焦并多维度发现。例如，一个采购专家去关心技术管理模块的工作原理，而不是重点关注在整个项目中会涉及使用到什么器材及相关零部件的采购，如何采购，原有货架平台上的零部件是否能通用，如需进行采购，是否需要进口，国内外的政策是否有限制，采购周期是否能满足产品上市周期，及供应商的实际能力是否能支撑等。

Question6 有些企业从观念上直接忽略技术评审，只重视产品测试。他们认为技术评审花时间，影响进度。从上面的质量缺陷代价曲线可以看出，前期的技术评审，从端到端管理来说，可以缩短产品开发周期、降低开发费用。

正确合理认识产品开发中的技术评审的目的是？

1. 为了追踪产品开发过程中的需求实现情况。如在市场需求说明书中，所要实现的需求为A、B、C、E，在技术方案中是否实现了这些需求，是否有遗漏项。另外，技术人员在实现需求的过程当中，是否想当然新增了需求，或者忽略了需求。技术人员想当然在开发过程中新增功能，也是不合规的，因为很可能是客户不需要的，又增加了产品成本、降低了产品可靠性。

2. 是帮助发现设计缺陷，从而优化设计方案。

3. 提前识别技术风险，提前做好风险管理预警。

4. 是保证设计质量水平评估的手段，如果达到质量目标，开发流程继续往下走，如果达不到质量目标，就必须重新优化设计，而后再进行新一轮评审。

合理正确实施技术评审组织管理

在新品开发过程中，质量的第一责任人不是ITMT，也不是技术评审专家，而是TMT（技术管理团队）。

TMT是技术评审过程组织者，是项目团队中负责技术管理的，从技术评审的准备、到预审、技术评审会，以及技术评审会后缺陷跟踪，这个过程是由TMT组织。

技术评审专家，是由TMT负责邀请的，发挥个人在专业领域方面的才智，尽量多发现技术方案中的设计缺陷，并为项目团队提供优化建议。

产品技术经理，主要职能技术评审中主要职责是技术的组织者，组织技术人员准备评审的技术方案，对专家发现的设计缺陷，组织优化设计。

PDT产品开发管理团队，会从业务成功的角度，对新产品开发技术评审作出结论，怎么来理解这个概念呢？也就是说，当技术评审专家给出评审结论后，PDT会从业务成功的角度来判断，给出一个结论，如果出现二者结论不一致，就会向IPMT集成组合管理团队申请进行决策判断，是否进行重新一轮技术评审，还是为了抢占市场先机带着技术风险向前走。这种机制设计的目的，既保证不会因为抢占市场先机丧失质量，也保证不会因为质量原因丧失上市先机，从而达到二者平衡。

技术评审分为三级，从低级到高级分别是同行评审、项目级评审、公司级评审。

同行评审：是指技术设计人员的同行，也就是关于技术专业部门的人员，对专业领域的设计成果进行评审。如零部件开发人员开发设计出某个零部件单元的详细设计，会请同部门的专家进行评审。一般来说，其他部门的人员，如结构开发、采购、生产等人员对这个单元的工作原理设计也看不懂，所以，这类文档，经过同行评审后，就进行基线化。

项目级评审：还有一类文档，如零部件技术方案，首先要经过专业领域的同行评审，保证其工作原理可行，另外，由于零部件模块与结构模块、软件模块有接口，可采购性、可生产性、可测试性、经济性等也是由设计决定的，因此专业领域专家评审后，要上升到项目团队TMT成员进行评审，然后才能基线化。

公司级评审：是三级评审中最高级别的评审，是由TMT邀请公司内外部专家，专家会从技术原理可行性、技术生命周期、技术平台重用性、系统接口、设计成本等方面进行把关。目的是对项目团队设计的成果进行最终的技术评审，为公司决策委员会IPMT做业务决策评审提供决策的核心数据。

结构化的技术评审过程由TMT组织技术评审过程，技术评审重要的过程包括预审和正式的评审会两个阶段。预审，往往比评审会更重要。

在预审阶段，由TMT邀请评审专家对评审对象进行预审，熟悉评审对象，和设计人员进行交流，设计人员在这个阶段对发现的问题进行优化，如果专家和设计人员的意见有分歧，也要记录下来，在正式会上再进行讨论具体分歧点。在预审过程中，如果大多数专家向TMT反馈说文档质量太差，TMT就打回去让项目团队优化设计，不再安排评审会。当然项目成员会说，会影响项目进度，这个进度影响是由项目成员来承担。在评审会上，重点是就预审阶段发现的问题与优化情况进行介绍，特别是针对项目成员和专家的分歧点进行重点讨论。在评审会上，专家在相互启发下，也会就项目成员设计深层次的问题进行讨论，并由项目成员现场回答专家的疑问。评审会后，由TDT编制评审报告，记录评审结论（通过、不通过、带风险通过）、缺陷（致命、严重、一般、提示性四个等级）以及改进措施、技术风险（高、中、低三个等级）内容提交给TMT后由TMT跟踪缺陷到关闭。建立产品开发过程中技术评审检查要素是一个企业管理水平成熟的标志，是一个企业无形资产。

就这针对预审举例来说，一个有丰富经验的顾问老师，出门前也是要检查一下是否有遗漏东西，就可以用“伸（身份证）手（手机、手表）要（钥匙）钱（钱包）”等要素进行检查。所以，针对每个技术评审点，要积累检查要素。可以用来自检，评审专家可以用来作为评审要素。

举例子说明，如新产品开发总体技术方案评审，可以用的检查要素为：

技术方案是否满足需求文档中的功能、性能目标及要求？

技术模块接口定义是否清晰、无歧义？

技术模块的划分是否符合拆卸、组装要求？

是否对先前所积累下的经验、教训进行了分析？

方案中定义的技术模块、接口等是否考虑了系列化？

是否确定了可靠性指标（包括可靠性、环境适应性、EMC等）？

估算的成本是否满足目标成本要求？

是否遵循和充分利用已有的国际、国家、行业、客户标准？

对我司暂不适合独立开发的部件，是否考虑合作或外包？

是否对未经认证的潜在供应商启动认证？

开发人员是否提出新物料规格要求，并经过评审？

这些评审要素，随着经验积累，可以优化的，也就是说增加或者删除都是可以的。如上面举例所说的“伸手要钱”，如果顾问老师出差也需要带水杯，就可以把这个检查单优化为“伸手要水钱”，就可以防止以后出差忘记带水杯了。这个就是根据公司的实际产品开发需求而定的。

另外针对专家评审成员的评审绩效管理机制的建立，目的就是为了保证技术评审的效果。因为效果好坏，评审过程非常重要，所以安排了独立于项目团队的第三方TMT来组织技术评审。还有一个非常重要的要素是，技术评审专家的积极性对评审质量影响也是比较大的，技术评审属于是智力性非常强的活动，如果专家们在评审的过程中没有发挥出最大的智慧贡献，效果会大打折扣。所以，公司要建立设计评审专家团队管理机制，由质量管理体系作为专家团队的管理主体。也就是说，专家人员变动由质量管理部门认证。另外，要建立质量问题连带责任制：如果在流程后端出现了不可忍受的质量问题，要通过质量回溯方式，找到根本原因，也要找出从缺陷引入点到爆发点之间的控制点，为什么在这些控制点上评审专家没有识别出设计缺陷，以至于在后期爆发出严重质量问题，评审专家要负质量问题的连带责任。所以，为了调动评审专家的积极性，质量管理部门要建立专家团队及专家评审的绩效管理机制，有些企业，也建立了专家评审补贴金制度，但补贴金的发放是和评审绩效关联起来的。

IPD百科——TR技术评审在开发过程中的作用

在IPD（集成产品开发）管理体系中，跨部门组织的管理中基于开发有着两个关键的评审点，一个是由IPMT（集成产品组合管理团队）负责的DCP（业务决策评审）是帮助公司高层决定整个项目是Go or No Go（继续还是不继续）。另一个由ITMIT（集成技术管理团队）负责的TR（技术决策评审）目的是帮助IPMT在项目决策中提供关于技术层面上该项目的Right or Wrong（对或错），从而协助IPMT做

其他

IPD体系下，TR技术评审是产品开发前期的关键质量控制手段，通过分层分级评审（同行、项目、公司级）和结构化流程（预审+正式会），及早发现设计缺陷、识别技术风险，避免后期成本攀升。区别于DCP业务决策，TR确保技术方案正确性，是优化设计、保障产品开发正确做事的核心机制。

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