在化工行业，说起杜邦公司，可谓是“顶流”企业。作为一家有着200多年历史，历经了三个世纪的化工巨头，杜邦企业的发展史，就是化学工业，乃至整个科技水平的进步史。从1802年杜邦创立时主营的火药，到20世纪的化工和纺织产品，到如今提供以科技为基础的材料、原料和解决方案，杜邦致力于成为全球创新推动者之一。二十世纪初，杜邦曾是全球范围最早建立中央实验室的跨国企业之一。对于杜邦而言，“创新”二字植根于整个公司的血液中。那么杜邦为什么能够做出如此多的创新成果，研发创新是否有迹可循？杜邦通过在其企业内部实行IPD变革，实现了从偶然成功到必然成功。

成立于1802年的杜邦公司是一家科学企业，凭借创新的产品、材料和服务，为全球市场提供世界级的科学和工程能力。初期主营火药，到20世纪转型生产化工和纺织产品，如今的杜邦公司提供以科技为基础的材料、原料和解决方案，主要聚焦电子、交通、建筑、水处理、医疗健康和工作防护等关键市场。凭借创新的产品、材料和服务，为全球市场提供世界级的科学和工程能力，协助应对各种全球性挑战，包括为全球各地的人们提供充足健康的食物、减少对化石燃料的依赖，以及保护生命与环境，让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。

杜邦公司的业务遍及全球90多个国家和地区，以广泛的创新产品和服务涉及农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通、能源与生物应用科技等众多领域。杜邦主营业务可以分为农产品、电子通讯、生物工程科学、营养保健、功能性材料和保护型材料6大板块。2013年，杜邦公司获批约1050项美国专利和约2500项国际专利，在全球拥有10000多名科学家和技术人员以及超过150家研发设施。公司拥有总市值734.8亿美元，旗下拥有77家控股子公司，总股本达8.67亿股，且全部为海外流通股。被美国商业周刊（Business Week）选为「绿色企业」的首位。荣获美国「财富杂志」 「美国最受赞赏的公司 」排行榜 – 化学公司类第一名。

60年代竞争加剧的市场危机让杜邦认识到，公司的研发重心要放在以已经发展起来的专业产品为基础的新产品和新工艺上。尽管杜邦公司在发展过程中面临了：被指控隐瞒了一种叫做全氟辛烷磺酸（PFOA）的化学物质对人体和环境的潜在危害、以及基因大豆事件，但它仍旧通过创新和科技发展仍然赢得了广泛的认可。

杜邦中国从2014年开始建立到2019年，在5年的期间内一共立项了350个新的项目，最终实现了66个新项目的商业化，比例是18.86%。也就是说差不多每五个项目有一个项目成功实现了商业化。对标国内化工企业，杜邦中国的项目成功率可以说是非常高的。

公司一直注重建立强大的企业制度和领导机制。杜邦家族的后代将公司转变为一家具有科学导向的企业，并引入了现代的IPD研发管理体系。从实验室主导到市场驱动，杜邦公司在其发展历程中一直致力于创新和多元化，将可持续发展的理念与市场价值连接起来的。杜邦通过投资研究和发展，引领了许多行业的创新。

所以，即使是在历次金融危机过程中，他们对研发的投资仍然稳定，并逐步增加。杜邦每年的研发投入约为204乙美元，在美国申请专利1000多项，在全球有2000多项。通过优化公司结构，增加生产效率，提高员工福利，并实行积极的市场策略，确保了杜邦公司的长期成功。

面对市场竞争的加剧和技术创新的加速，杜邦意识到，传统的产品开发模式已无法满足市场需求。为了提高研发效率和质量，杜邦选择了集成产品开发（IPD）体系。杜邦中国从2014年开始建立到2019年，在5年的期间内一共立项了350个新的项目，最终实现了66个新项目的商业化，比例是18.86%。也就是说差不多每五个项目有一个项目成功实现了商业化。对标国内化工企业，杜邦中国的项目成功率可以说是非常高的。那么杜邦是如何在其内部推行IPD体系的呢？

（1）内部举行培训分享让IPD体系深入人心

一个公司如何实现长治久安，内部的共识是一个重要基础，特别是核心管理层对于公司核心发展与追求的认同。IPD通过对企业真实业务流程进行梳理、优化和变革，将所有部门，如：销售、采购、制造、研发、售前和售后服务等都参与到了产品开发之中，市场部门不再盲目地将未经分析的客户需求不加区别的全部提交到产品开发部门，而研发部门也从技术导向转变为市场导向。

因此，企业在IPD导入过程中，会进行反复的培训、研讨和沟通，使管理层及核心员工真正理解IPD的思想和方法，让参与人员更深入理解IPD的相关流程和工作要求，确实感受到IPD能给当前工作带来的好处，从而在内心中真正接受IPD，工作中更愿意使用IPD。所以，为了让员工充分理解和接受IPD体系，杜邦进行了大规模的培训和推广活动。

培训内容包括IPD的核心理念、实施方法和工具使用等。通过定期的培训和分享会，员工逐渐认识到IPD体系对于提升产品研发效率和质量的重要性。当企业能够在实践中熟练准确地运用IPD的相关知识、理论，使得产品研发周期大大缩短、产品研发质量大大提高、产品市场竞争力大大提升的时候，产品研发管理就上了一个台阶，就增强了公司的核心竞争力。因此找到一个专业的咨询公司，对企业内部进行IPD的培训分享也是很重要的一环。

（2）以战略作为方向进行研发管理的建设

众所周知，企业的生命周期与战略有很强的关系。在企业发展的过程中，与三个关键词有关：专注、扩张、再定位。战略与企业成长是相适配的关系。在正确的时间、正确的地点，推出正确的有竞争力的解决方案和产品，满足客户的战略诉求，解决客户在发展过程中面临的痛点形成竞争力。纵观杜邦200多年的发展，始终不断调整发展战略以适应外部环境的变化，在选择做什么、不做什么的关头，杜邦交出了令人惊讶的成绩单。尽管其在全球的定位和形象不断变化，但始终保持了可持续的发展活力。在2003年，杜邦推出“以客户和市场为导向的业务增长和生产率提高”为核心的“新杜邦”战略。

通过调整内部架构以及充分利用和加强基础设施，使杜邦更专注于服务世界各地的客户，通过发挥杜邦全球化和规模化的优势，赢得在各个市场的成功，实现可持续发展目标。杜邦新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，争取巨额利润。

2003年，为进一步强化公司在全球市场的竞争力，杜邦推出“以客户和市场为导向的业务增长和生产率提高”为核心的“新杜邦” 战略。通过整合内部架构以及充分利用和加强基础设施，使杜邦的业务部门更专注于服务世界各地的客户，调动杜邦全球化和规模化的优势，达到销售收入每年提高10亿美元的目标，赢得在各个市场的成功、实现可持续发展。

中国市场被确定为“新杜邦”战略的重点之一，面临着更大的发展机遇和公司更多的资源投入。当前杜邦的战略三大重点是：农业与食品、生物基材料及先进材料。在农业和食品领域，通过科学驱动的农业领域的食品价值链来扩大杜邦的领导地位；在生物基材料领域，根据杜邦世界领先的生物技术能力打造转型新业务；在新材料领域，利用杜邦的领导地位，加强和发展在高值材料业务的主导地位。

通过向下游延伸，杜邦始终占据着产业链中高附加值的制高点。究其原因，关键在于杜邦公司“随变”而不“僵化”，具备适应形势变化的独特能力。而这种能力建立在其超前的战略眼光和决策能力基础上，杜邦通过收购与研发并重，进行多元化，向上下游延伸，包括能源资源在内的综合生产经营战略。撤出基础聚合物产品市场，同时扩张现有的和商品化新的、以聚合物为基础的高附加价值终端产品，并保留此前占据市场优势的产品系列。在保持传统功能性材料板块的领先优势同时，杜邦把战略重心往农业营养和生物工程科学上转移，凭借杜邦公司强大的研发能力，以及长期积累下来的认知，杜邦在确立新时代的战略边界。

（3）组织结构调整实现信息资源共享

为了确保IPD体系的高效运作，杜邦首先进行了组织结构的调整。公司成立了跨部门的集成产品开发团队，涵盖了研发、生产、销售、市场等多个部门的专业人员。这一调整旨在打破部门壁垒，实现信息的无障碍流通和资源的共享。客户价值形态需要流程型组织结构支撑，才能实现以客户价值为导向的发展理念。杜邦在1993年开始进行大改组，将下属5个公司业务单元及石油天然气生产部门分解成20个规模较小的业务部门，使子公司部门化、部门团队化，公司经营管理者直接与20个业务团队负责人对接，减少中间环节，通过业务流程把所有价值创造团队链接起来，实现扁平化、系统化管理。

这次变革使杜邦公司告别事业部矩阵形式，建立流程型组织结构框架，“三马车体制”随之瓦解，在此框架下开始对事业部进行调整，逐步形成“众马齐奔”得到业务布局。2007年，杜邦公司对业务单元重新进行调整，按照市场价值需求和自身价值创造能力的特征将主要业务划分为杜邦科技、应用生命科学、农业与营养、涂料与颜料技术、电子和通讯技术、高性能材料、安全与防护等七大独立发展平台，分别由杜邦公司不同的高级管理者直接管理，形成七个能够独立运行的业务流程，独立的业务流程由不同价值创造活动形成的次级业务流程构成，这些业务流程共同构成杜邦的流程型组织结构，通过业务流程把大大小小各类创新团队组合在一起，共同为客户创造价值。

为了应对战略的调整，杜邦除了实现家族企业转型和组织变革以外，还不断进行管理创新，提升企业经营效率和效益。比如，在评价公司赢利能力和股东权益回报水平方面的杜邦分析法，有利于深入分析比较企业经营业绩，提高并购成功率。目前公司董事长兼首席执行官和副总裁等7人组成了首席执行官办公室，他们不仅担负着制订全公司业务战略规划的责任，同时也分别负责独立的业务流程。这种独立统一决策模式既可以使每个业务版块独立运行，又能够对单个业务流程的进行系统化管理，董事会与业务流程的对接更加紧密，体现了一种分中有集的权力治理思想。为了适应市场需求变化以及产业结构调整，流程型组织结构的初步建立，象征着杜邦客户价值形态逐渐成型，而杜邦企业的发展也进入了成熟期。

（4）以可持续发展为导向进行市场管理

所有流程背后都有最佳实践和方法论的支撑。市场管理作为IPD体系中“如何做正确事”的核心流程，其通过严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。通过一系列的流程和活动，帮助企业做到及时捕捉市场机会，准确把握客户需求，从而准确选择目标市场和客户最看重的产品包进行投资，并配套营销、研发、生产制造、品质、工程服务等活动，将产品包尽早推向市场，提高客户满意度、财务收入和品牌忠诚度。运用该流程，公司能够真正做到“以市场为导向”，通过投资创造最大的价值。

进入21世纪，作为新产品开发中的一个世界级领导者，杜邦公司聚焦其在功能材料领域的强大基础，同时以可持续发展为导向，重视农业营养和生物工程科学发展，充分利用自身研发能力强大的优势，不断加强产品创新。2005年，杜邦中国研发中心在上海成立，在满足区域市场创新产品和服务需求上，发挥了举足轻重的作用。2013年，杜邦中国研发中心二期扩建工作完成设备安装与调试完成，新增建筑面积17500平方米，着眼于光伏解决方案、生物基材料、汽车材料等领域的新材料应用开发及检测能力。2014年，杜邦上海创新中心正式开业，志在搭建面向全球客户、专家学者和企业机构的沟通与展示平台，通过汇集智慧帮助企业了解本地需求，把握市场趋势并开发定制化的解决方案，催生更多元的创新活动。

杜邦根据客户和市场的需求做应用开发，并借助资产并购整合扩宽公司业务领域，奠定公司在全球领先的综合化工企业地位。是杜邦中国研发中心的主流。杜邦在全球设置了十三个产品创新中心，所建立的创新网络汇集了客户、政府、大学和其他战略合作伙伴与杜邦合作，共同解决区域和全球问题。杜邦全球产品创新中心围绕化工技术、材料科学、工程技术、生物技术四大领域，每年投入研发的费用达20亿美元，几乎每天就有一项专利获得通过，共实现超过44,000项的全球专利，为杜邦带来100亿美元的新产品收入。

例如：将Spectrum加入杜邦大家庭的新业务，纳入到现有的医疗健康产品组合中。在工业技术领域，杜邦带来了基于杜邦™Tedlar®透明前板薄膜的轻质柔性组件。全新Tedlar® TFS15BM3透明薄膜是传统玻璃材料的首选高科技替代产品。在建筑领域，杜邦带来的™Tedlar® PVF涂料具有和PVF薄膜相同的优势，且用途更加广泛，可通过颜色定制来满足特定的建筑外观需求。截至目前，杜邦中国研发中心共有370名科学工作者，其中，70名科研人员拥有博士学位。研发中心与其他学者、政府、公司及组织开展合作，实现科技创新，提供长期可持续性解决方案，帮助改善全球各地民众的生活。

（5）研发创新体系助力开发“多、快、好、省”

研发管理的本质就是从创新的高收益和高风险中寻找到解决之道，控制风险获取收益就是在整个的创新的高收益和创新的高风险之中要找到一个平衡点和管理的方式。杜邦根据IPD的理念，对原有的产品开发流程进行了优化。新流程注重市场导向，强调客户需求和反馈的重要性。通过引入敏捷开发的方法论，杜邦提高了产品研发的灵活性和响应速度。此外，公司还引入了跨部门评审机制，确保在产品开发的不同阶段都能得到及时、有效的反馈。

“多”就是我们的销售利润率要高，特别是新产品对整个公司的整个收入贡献和利润贡献要足够高，那么核心的技术和专利数要进行提升。“快”就是我们的整体的研发效率要快。“好”就是我们的整个客户的满意度要好，我们的技术方案的差错率要低，我们的技术成果的转化率就是刚才像杜邦1/5的这一种成果转化率，那么要达到这样的一个对标全球的好的公司的这种研发效率。“省”主要就是我们要对开发的费用，要进行节省、要最优化、要让整个项目预算的达成率要提高。

因此杜邦的创新是建立在一个开放的平台上。得益于早年的国际化发展战略，杜邦及其附属机构在全球近90个国家和地区开展产品研制、生产制造、加工、销售及客户服务等经营活动，使杜邦的新技术与产品能够直接与当地市场需求结合。同时杜邦明确提出了“用创新赢市场”业务模式，这种模式并不是被动的，完全去适应市场需求的变化，而是在研发新产品的同时，用一些创新去引领市场的发展，与客户一起运用科技来共同创造价值。

今天的杜邦逐渐转变成为一个开放型组织，通过不断的创新与市场价值需求形成良性互动，推动产业价值链的不断向下游延伸。客户价值形态是目前产业生态中高级组织形态，可以利用组织形态优势，实现对全球产业链上游的企业控制，公司价值可以从世界不同的市场生态中获取，如今杜邦业务收入已经主要来自美国以外地区。在全球产业价值链中，不同的组织形态有不同的价值定位，一般而言价值从产业价值链上游向下游输送，而高级组织形态的更容易体现价值，并且对整个价值链的影响较大。

（6）RD分离推动产业结构变革铸就竞争壁垒

技术和需求都是决定产品平台产品族演化路径和方向的重要因素，而且两者相互作用、相互影响。可以说，杜邦在RD分离这一块做的非常好，将产品、技术、需求的管理做到分层分级，通过平台化运作，确保IPD的四个核心思想得到真正落地。因此，综合作用模式是产品平台产品族以市场的潜在需求为出发点，以技术应用为支撑，由产品平台派生出全新的产品，从而将潜在的市场激活为一个现实的市场。杜邦中央研究院，在20世纪初开了企业设立中央研究院的先河，他们既做面向未来的基础研究、战略研究，同时每个业务部门也有各自的技术团队做当前的产品应用和开发。杜邦中国研友中心也复制了这一模式，母个小务部门各有分支团队，既有各业务部门的纵向研发业务，也有跨业务单元的横向合作，形成一个矩阵网络。

2015年杜邦公司与陶氏公司合并，业务重组，四年后分拆分成三家独立公司，各有精专。原杜邦中央研究院这样重基础研究的企业创新组织，逐渐往偏应用、多中心的全球创新网络发展。杜邦始终基于自身的战略调整重组业务，不断收购整合生物科技相关的企业，剥离传统能源业务（大陆石油公司）、纺织业务（英威达）、高性能化学品业务（科幕）。放眼全球，大公司们在上个世纪热衷于投资并购，往大而全的方向发展；而今业务拆分、独立上市却是发展的主流。2015年12月，陶氏化学与杜邦宣布合并成为一家市值约1300亿美元的新化工巨头陶氏杜邦公司，成为全球化工史上最大的合并重组案。2019年4月1号，陶氏杜邦完成分拆新陶氏的工作，6月1号完成对科迪华农业科技的分拆。

至此陶氏杜邦正式拆分为三家独立的上市公司，分别从事农业、特种产品和化学材料业务。合后再分的陶氏杜邦公司通过资源整合和协同效应，优化产业和资本结构，提高创新能力，扩大市场和减少支出，未来发展更加专业，竞争力进一步增强。随着中国本土需求的增多，开始有了一些应用开发工作，即在应用开发的基础上把产品解决方案进行优化，因为本土团队比总部的响应时间更短、效率更高。随着中国本土市场需求越来越大，中国本土团队的技术能力越来越强，中国研发工作中有了一些偏基础、前瞻性的内容，并在此过程中逐渐建构起自己的研发能力。

（7）整合七大业务平台驱动产品科技创新

创新是杜邦源源不断的灵感之泉。而随着中国市场的蓬勃发展以及产业链的日趋成熟完整，跨国公司对于创新与研发本土化的需求也愈发突出。从1930年到1967年，杜邦的整个新产品的研发成绩，可以看到1931年他们发明了氯丁橡胶、1939年发明了尼龙、1950年发明了涤纶等等，这么多的成功研发，虽然已经过去了半个世纪，但很多的产品仍然在影响着我们全人类的生活和生产。杜邦今天已经在推进电子融合生物技术加速和数字进步相关的研发，这些跨领域的研发为未来的杜邦新产品、新技术的研发和商业都会做很好的铺垫。

最早落地浦东的杜邦中国研发中心作为一个平台，已推动杜邦与国内科研高校和院所开展合作和新技术共同开发。而于2014年成立的杜邦上海创新中心与研发中心最大的不同是，这里成为了杜邦捕捉市场需求的一个枢纽，使杜邦更敏锐地找到适应当地需求的解决方案。近年来，杜邦上海创新中心再度升级，打造成先进材料科学与工程的开放式创新平台。从实验室主导到市场驱动，将可持续发展的理念与市场价值连接起来的，是杜邦强大的创新能力。杜邦通过对其全球业务结构进行重新整合调整为电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护等七大业务平台，制定特殊组织结构和鼓励政策；在全球设置了十三个产品创新中心。

一方面，既便于了解各个行业的发展规律和走向，又可以惟一的平台来服务于特定的行业和领域，有利于充分利用外界条件，关注并敏锐发掘市场，继续重视研究工作并加大投资；另一方面，可将不同领域融会贯通，并产生新突破，对当前严峻的全球环境资源问题给出解决方案。杜邦2011年时已拥有9500多名科学家，在全球有超过150家研发设施。即使是在历次金融危机过程中，他们对研发的投资仍然稳定，并逐步增加。据杜邦公司介绍，杜邦正在进行的第二次转型，围绕食品、绿色能源、环保三大领域展开，为此，杜邦每年的研发投入约为204乙美元，在美国申请专利1000多项，在全球有2000多项。杜邦投入的研发经费中的一半用于开发减少对环境影响的新产品，其中，帮助减少温室气体排放的产品为公司带来了19亿美元的营业收入，可再生产品的营业收入超过100亿美元。

（8）利用数字化实现对产品开发全过程管理

随着全球商业化不断发展，我们已经处在多变的时代。也是人们常说的VUCA时代，也就是我们迈入了一个多变，快速，不确定性的时代。数字化转型成为赋能企业商业模式创新和突破的核心力量。杜邦在实施IPD体系过程中，充分利用了数字化工具和技术。许多数字化转型都涉及探索新技术如何帮助企业实现目标。杜邦公司通过场景建模利用数字化供应链规划，促进了更好的准备工作。例如：通过引入产品生命周期管理（PLM）系统，公司实现了对产品开发全过程的数字化管理，提高了数据的准确性和可追溯性。它通过整合和协调企业在产品设计、制造、销售和售后服务等各个环节的信息和流程，来管理和优化产品全生命周期的方法和系统。

PLM系统利用计算机技术和软件工具，帮助企业对产品进行全方位的管理和控制，从产品概念阶段开始，直到产品退役或淘汰。它涉及多个相关部门和功能，如研发设计、工艺制造、供应链管理、市场营销、销售服务等，以实现产品的高效开发、质量控制、成本管理和市场竞争力提升。通过PLM系统，企业可以更好地管理产品开发周期、控制产品质量、提高生产效率，并有效协调不同部门之间的合作，加强企业竞争优势。此外，杜邦还利用大数据分析技术，对市场趋势和客户需求进行深度挖掘，为产品研发提供有力支持。

此外，2018 年，杜邦成立了一个名为“北极星”的高管团队，负责制定陶氏全公司的数字化战略。发起了“新 IT 打造新陶氏”项目，旨在改善员工和客户体验、流程并缩短上市时间。随着2020年初新冠疫情的持续蔓延，该公司的供应链专家争先恐后地应对全球市场的不可预测性。他们发现，在这种前所未有的情况下，他们以前使用的系统不再能够满足需求。杜邦公司的高管决定构建一个定制的数字平台。该系统使用定制的算法和开源平台，能够在几分钟内同时运行多个潜在的场景，这样可以节省时间并提供可靠的结果。用户还可以获得未来两年的财务预测、容量规划和库存规划。这使得供应链管理人员更容易做出选择，将产品送到需要的人手中。这个数字平台支持1000多种产品的分销和制造，这些产品可以覆盖全球。它还能够对75个地点的9个供应链类别进行未来场景测试。

最后，已经成立两百多年的杜邦，从一个白兰地河畔的小工厂发展到如今的世界瞩目的科研企业，不仅让人肃然起敬。同时代的企业一个个到下之后，杜邦依然在这个市场生态中保持旺盛的生命力。杜邦不断通过IPD变革实现长远发展，与时代相呼应、与人性相衬托，带给人们的不仅仅是杜邦产品，更是企业成长的榜样。对于中国企业而言，研究杜邦进化历程意义重大，因为杜邦发生的一切正在我国企业身上发生，杜邦所遇到的问题许多企业一样会遇到，IPD变革正当时。

上市企业实施IPD成功案例分享之（十三）——杜邦

在化工行业，说起杜邦公司，可谓是“顶流”企业。作为一家有着200多年历史，历经了三个世纪的化工巨头，杜邦企业的发展史，就是化学工业，乃至整个科技水平的进步史。从1802年杜邦创立时主营的火药，到20世纪的化工和纺织产品，到如今提供以科技为基础的材料、原料和解决方案，杜邦致力于成为全球创新推动者之一。二十世纪初，杜邦曾是全球范围最早建立中央实验室的跨国企业之一。对于杜邦而言，“创新”二字植根于整个公

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杜邦公司通过实施IPD集成产品开发体系，实现从偶然创新到必然成功的转型。其以市场为导向，优化组织结构，整合七大业务平台，并借助数字化工具强化研发管理，提升项目成功率至18.86%，持续巩固全球化工领导地位。

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