集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润，实现了其商业成功。

国际商业机器公司或万国商业机器公司，简称IBM（International Business Machines Corporation），1911年托马斯·约翰·沃森创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，企业创立时的主要业务为商业打字机，之后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务。拥有全球雇员 31万多人，业务遍及160多个国家和地区。IBM在1932年投入巨资100万美元建设第一个企业实验室，这个实验室在整个30年代的研发让IBM在技术产品上获得领先。

在50年代，IBM成为美国空军的自动防御系统的电脑发展的主要承包商，着手再现高射炮系统。在晶体管计算机出现以后，IBM研制出了小型数据处理计算机IBM1401，采用了晶体管线路，磁芯存储器，印制线路这些先进技术，使得主机体积大大减小，电子数据处理计算机彻底替代了卡片分析机。随后，IBM在短短的四五年里推出不同型号的计算机，一共销售出14000多台，同时也奠定了IBM在计算机行业的领先地位。

在整个经济大萧条期间，IBM一直在研发和新产品上投资，它的产品比所有其他公司都更好、更快、更可靠，它因此赢得了独家代理罗斯福新政会计项目的合同。1935年时IBM的卡片统计机产品，已经占领美国市场的85.7%，IBM公司因卡片机的大量销售而积累雄厚的财力和强大的销售服务能力，为以后成为计算机领域的主宰奠定了重要的基础。

二十世纪九十年代，在激烈的市场竞争下，IBM遭遇到了严重的财政困难，公司营业收入滞涨，利润急剧下滑。1992年，有消息指出，IBM当年一共亏损了 49.6 亿美元，这是美国企业历史上最大的年度亏损。自1985年人数达到峰值的406,000以来，该公司已裁员100,000 多人，其中1992年裁员40,000人。到了1993年，情况更加糟糕，收入又下降了2.8%，利润更是再降63.1%。

经过分析，IBM认为他们在产品开发预算、产品开发损失费用和产品上市时间等诸多方面都远远落后于业界领先的公司。开发费用与收入的比例快速上升，特别是硬件的开发费用相对于收入上升很快；IBM的研发投入占总收入的12%，而业界标杆是占6%；业界最佳的研发损失是3.3%，业界平均是12.2%，而IBM是25%，IBM是业界平均的两倍。

由于IBM将高达四分之一开发成本用于了已被废弃或从未上市的产品，研发活动与最终用户之间存在明显的脱节。为了重新赢得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间缩短一半，在不影响结果的情况下，将产品开发预算减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IBM公司结合产品生命周期优化方法PACE和并行工程CE，总结出了集成产品开发方法，简称IPD。IPD涵盖了产品从概念到生命周期结束全过程的管理，而这一过程正是技术创新的过程。因此，通过实施IPD从而提高产品开发的效率和成功率，降低成本，提高企业效益，能够达到提升产品开发能力的作用，同时也达到了提高企业自主创新能力的作用。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如波音、（（七）上市企业实施IPD成功案例分享之——波音）华为等，都取得了较大的成功，IPD已经变成了企业核心竞争力的一环。那么IBM是如何在其内部实施IPD的呢？

（1）思想先行文化转变促进IPD改革

任何变革都不是一蹴而就的，都需要领导的支持、员工的拥护，业务层面的逐级推行来不断地验证。IPD的落地首先需要一种思想的转变，即从传统的产品开发流程思维中转变为IPD的思维模式，强调整个产品开发过程的“集成”性、协同性，以及质量和效率的有机结合。这需要企业领导层把自己的目光投向未来，推崇IPD理念，逐步渗透到整个企业的文化中，形成IPD理念的共识。同时，还须先行先试，先在产品开发的某个特定领域进行小范围的尝试，逐步形成实践经验，以便在整个组织层面上推广和落地。

在IPD推行过程中，要说服PDT经理真正执行，而不是敷衍，有很多工作要做。首先，研发领导要真心地拥护其它功能部门一起与IPD变革。产品开发不仅仅是研发部门的事，其它部门也要共同参与。IBM的IPD理念是以协同体系为中心来构建整个工程系统，将各个子系统整体化的理念，有效地解决了传统的产品开发流程中所面临的协同、沟通、分离等问题。IBM通过广泛的介绍、教育和知识分享机制，来使员工了解IPD理念并逐渐加以实践，并通过以上方式来实现文化转变。

（2）创建跨职能产品开发团队纠正市场脱节

传统的职能化团队能够实现部门内部专业能力的建设和提升。但是随着项目越来越复杂，会需要越来越频繁的跨部门协作，特别是当项目里的各部门员工比较多时，职能化团队在项目中的沟通工作将会变得异常复杂，同时也就带来了效率的低下。IPD作为一套先进的产品研发管理模式，其成功的基础是功能部门和各团队之间的密切配合。在上市时间方面IBM发现，IBM是垂直结构的公司，各部门间反应较慢。必须找到大型公司小型化运作方法；即使用跨部门团队管理办法式组织变革。

IBM创建了跨职能产品开发团队，纠正研发和市场的脱节。也就是IBM将自己开发技术部门，如ASIC；开发子系统如显示器、软驱；开发平台部门如Thinkpad、大型机等；将不同层次的业务分开，把每一层次的业务推向市场，成为独立运营的业务。在每一层都制造了市场竞争的气氛，公司内部不同层次之间不一定使用下面层次或其它部门的产品。每个事业部有独立的能力进入市场，有自己的业务和客户，这样使公司内部与公司外部一样彼此之间得到快速反应。

IBM在设计IPD流程时，建立起两个操作团队，一个是集成产品开发管理团队（IPMT），由公司副总裁组成是决策人，他们的工作是确保在市场上有正确的产品定位，确保职能部门的资源被有效地利用，所以他们的工作就是确保公司关注正确的产品，正确地使用资源。另一个团队是产品开发团队（PDT），PDT的角色是制定产品策略、产品开发计划、供货建议和其它业务计划，并按计划将产品交付市场。IPMT和PDT均是跨职能部门团队，每个团队中均有且只有一个来自各个职能部门的代表。PDT将硬件开发、软件开发、采购、财务、制造、客户服务部门的人员加入到PDT中，他们的工作是确保PDT小组将可靠的计划及产品如何投放市场结合在一起。

（3）建立客户导向流程主导的决策机制

IBM 在1981年就推出世界上第一台个人电脑。但却从1990年到1993年，连续亏损额达到168亿美元，创造了当时美国历史上一年亏损最多的记录。所以IBM引入IPD，是想解决没有以市场为导向，而去开发技术和产品的问题。通过产品战略管理流程，制定好企业层面的战略愿景，明确发展方向和竞争定位；再制定各产品线或产品平台的战略，明确产品线的业务模式和产品基本架构等；然后通过市场管理所获得的信息验证战略目标的可实施性和可落地性。

开发一个产品，就要“以客户为中心”，所以需要通过市场调研了解客户需求、寻找潜在的机会和目标、市场的竞争环境等等，从而制定产品系列的业务计划，评估投入产出比和商业价值，确认产品开发的计划。市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。可以说，没有需求就没有产品，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。

IPD中的市场管理和需求管理流程，确保产品以市场、以客户为中心，帮助企业做正确的事。在IBM运行IPD流程后很快就产生了效果，通过IPD他们真正建立了客户导向，以流程为主导的决策机制。1994年IBM就扭亏为盈，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。

（4）对产品开发进行有效的投资组合分析

在开发费用浪费方面IBM发现，研发损失就是一个项目从立项开始，并投入资金，但在项目最终完成，并成功地发布产品之前被取消，那么所有的投入作为开发的损失。也就是整个产品开发过程没有风险评估、没有过程控制。首先IBM与竞争对手相比，IBM的研发费用是业界最佳水平的两倍；更严重的是在开发费用浪费方面业界最佳只有3.3％的浪费，业界平均是12.2%，而IBM研发费用的浪费高达25％，这就意味着这些研发费用虽然投入了，但从来没有形成产品或产品没有投放到市场上。

其二是在新产品上市速度上，IBM公司27％的产品上市时间是业界最佳的两倍，其他的分别比最佳竞争对手长50％和25％；例如在低端产品PC上，最佳对手如DELL、COMPAQ用36周上市，而IBM用77周，高端产品如大型机产品最佳竞争对手用123周，IBM用202周。IPD则强调要用投资的视角审视开发过程，如果发现投入产出比低或其他问题，也可以通过决策评审，决定是否终止该项目。

IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。

业务决策评审是集成产品开发管理团队（IPMT）管理产品投资的重要手段，在决策评审中，IPMT始终站在投资商的角度来进行评审。通过技术评审，帮助产品开发团队尽早发现产品开发中存在的问题和风险，及时采取相应的解决方案和行动计划，保证产品开发质量，减少浪费。在整体的IPD流程中，IPMT可通过不同阶段的决策评审，审视不同阶段的产品方向是否合适，是否需要调整或终止。

而技术评审是对技术或产品的设计、实施、效果等方面的评估活动，确保技术产品的质量、性能、可靠性和安全性，避免将上一阶段的风险带到下一阶段。技术评审无法决定项目应继续还是终止。投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NO GO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。

（5）关注于异步开发和共用基础模块

IBM品牌的核心是质量第一，为了质量可以牺牲时间。在开发统一系列的不同产品时，需要在共同的平台基础上开发，按照产品、平台、模块/组件、关键技术进行分层、分时地异步开发，实现公共组件的再利用，加速开发流程，提高产品质量。IPD提高开发效率的手段是产品重整。异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。

为了实现异步开发，建立可重用的共用基础模块是非常重要的。共用基础模块（Common Building Blocks， CBB）指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。

因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。IBM通过重复使用计算机零件的设计来节省数亿美元——制造设备的一半零件设计也可以用于其他产品。为了更好的共享设计，IBM在1995年还建设了一个计算机库，这样开发团队可以共享跨产品线使用的部件的设计，这项工具在短短三年内为 IBM 节省了大约 2.5 亿美元。在IBM其难点在于不同领域合作上，并推动以共同的目标进入市场的过程。

（6）结构化的流程使开发资源得到有效利用

在管理庞大而复杂的产品开发活动时，须建立结构合理、层次清晰、定义规范的开发流程。设计、开发、测试等专业人员应尽早参与开发过程，以缩短开发周期，保证质量。IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。结构化的流程可以使每一个人明白相互依赖的方式协同工作。结构化流程中最重要的是决策点，它不是技术决策，而是业务决策，需要PDT与IPMT的领导力与决策能力。

IBM非常重视设计产品，重整开发组织结构，使开发资源得到有效利用。IBM在流程整改过程的关注中心是：缩短产品上市时间和产品赢利时间、提高工作效率、提高资源利用率及关注客户价值。在当时的流程重整和产品重整中主要对：流程、团队、衡量标准KPI进行了改进。有了体系化的产品研发流程，接下来的IPD产品研发流程可以把产品需求正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、质量有保障。

IBM跨部门组织的管理存在着两个关键的评审点，一个是由IPMT（集成组合管理团队）负责的决策评审点，目在于帮助高层决策整个项目是否继续；另一个是由ITMT（集成技术管理团队）负责的技术评审点，目的在于为IPMT提供技术层面的帮助，从而协助IPMT做出正确的决策。通过组建产品开发团队、决定产品资源分配比例等，明确“做什么样的产品”“产品的投入产出比”“资源分配”等问题。从需求梳理到上线，端到端的IPD集成产品研发管理流程可以保证企业正确地做事。

（7）绩效管理充分调动员工积极性

IBM奉行“Performance Says”(让业绩说话）绩效管理工具直接使用PBC。在IBM，一谈起业绩考核，人们常说的一句话就是：“Performance Says（让业绩说话）。”这也是IBM企业文化的精髓：“尊重每个人，追求卓越，激发员工潜能，达到高绩效。”IBM实施的是“新绩效管理制度”，又叫“个人业务承诺（PBC）”，这是以一个称为“个人业务承诺”的项目为中心展开和运作的考核体系。个人业务承诺的制订是一个互动的过程，即通过员工个人与直属上司不断的沟通，根据自身的条件、能力而制定的一份承诺书。

PBC要求所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定自己的“个人业务承诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。IBM的PBC绩效管理模式要求每一名员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。

这种做法可以大大使员工个人的业务目标与整个部门的、整个企业的业绩目标充分结合合，在保证其目标得到切实的执行的同时。进而提高员工个人的参与感，调动了员工工作的主动性。必须清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心，充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。PBC的考核方式最大优势就是，可由直接上级经理负责对员工工作情况进行评定，再上一级经理进行总的调整。PBC这种绩效考核方法，对一般工作人员意义很大，不仅体现在奖金分配、薪资调整上有直接的影响，还影响到其未来职业生涯的发展，如职位晋升等。对于那些对被赋予管理责任的管理人员则还要在PBC的基础上，配以员工意见调查高级主管面谈反馈作为业绩评价的补充衡量指标。

（8）人才梯队建设应对企业全盘需求

在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。IBM在做战略规划时，运用了一套被称为“业务领先模型”（BLM，Business Leadership Model）的完整的战略规划方法论。IBM的新员工培训按照新员工的职属不同被分为两类：一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Back-Office；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Front-Office。

1999年，IBM将62个领导特质发展为72个。2004年，为了配合新的转型步伐，IBM将11项领导素质改为了10项。经过仔细观察、访谈和研究，收集了卓越领导人的技能、行为特点、个性特点等种种资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起的一套领导力素质模型。后来，IBM就是依靠它来评价、招聘、选拔管理者，并作为晋升的主要依据，从中发现差距和培训机会，为管理者本人和他的管理团队提供领导力的发展规划。

IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是优秀人才（Top Talent）计划，从IBM的员工队伍中选出10%-15%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才；一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人。并有针对性地制订培养计划，评估是人才质量的保证。由一些高级经理，高级技术人员组成的认证资格审查委员会负责评估关键职位的候选人的资格和技能水平。在任用方面，通过“内部人才市场计划”把所有空缺的位置，先向内部员工公开。在个人与经理充分沟通的基础上，基于岗位标准及个人兴趣进行选择。

最后，集成产品开发是从企业的流程重组和产品重组的角度，保证产品的立项开发、产品开发的人力资源有效调配。可以说IBM公司实施集成产品开发（IPD）的效果显而易见，不管是在财务指标上，还是质量指标上都得到了充分的体现。根据IBM在2022年第四季度的经营活动创造现金流40亿美元，同比增加14亿美元。自由现金流为52亿美元，同比增加19亿美元。在第四季度，公司还以派发股息的形式向股东返还了15亿美元。目前，IBM也已经转型成为了一个客户优先、技术与服务提供商、全球整合业务、全球共用IT平台的IT行业的领导者。在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司纷纷采用了IPD集成产品开发模式，众多公司都取得了较大的成功。

上市企业实施IPD成功案例分享之（十）——IBM

集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧

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IBM通过集成产品开发（IPD）模式，以客户需求为驱动，重组流程与产品，显著缩短上市时间并降低研发浪费，成功扭亏为盈。该模式强调投资组合分析、跨职能协作及共用模块，成为企业提升创新与竞争力的核心方法论。

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