最近几年，我国制造业发展迅速，一些行业领先企业通过提升企业的创新能力，实现从制造到研发+制造的转型。要知道公司的能力往往和各工厂的设备能力和工艺水平密切相关，而工厂的投资和建设是有一定周期的。这导致企业丧失了不少机会，从而长期处于中下水平的红海市场中。要想变被动为主动，切实可行的办法就是主动开展市场需求分析、产品规划和技术规划，持续和竞争对手以及客户的要求进行对比，从而实现市场、研发、制造的全链条打通，而这正是IPD变革要解决的问题。美的也正是通过推行IPD体系，不断创新、迭代满足市场需求，保持了自身在行业中的领先地位。

美的集团全称美的集团股份有限公司，2013年在深交所上市，是一家全球化科技集团。美的是一家领先的消费家电及暖通空调系统全球性企业，拥有全球白色家电最全品类的产品线，为消费者提供优质产品。坚守 “为客户创造价值”的原则，致力于为人类创造美好生活。

美的集团依托佛山全球创新中心、上海全球创新园区及美国路易斯维尔、意大利米兰、德国斯图加特、日本大阪研发中心，建立了“4+2”全球化研发网络，在全球拥有28个研发中心和34个主要生产基地。经过多年发展，已成为一家集智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人及自动化事业部、数字化创新业务五大板块为一体的全球化科技集团。早在2016年，美的就已经进入《财富》世界500强，成为首家进入财富500强的中国家电企业。

旗下产品及服务惠及全球200多个国家和地区约4亿用户，形成美的、小天鹅、东芝、华凌、布谷、COLMO、Clivet、Eureka、AEG、库卡、GMCC、威灵在内的多品牌组合。同时，美的致力于整合全球研发资源，在技术制高点布局研发体系，向科技型制造业转型，在全球8个国家布局16个研发中心，构建全球顶尖的制造与研发能力在全球家电行业以及国内民营企业中均处于领先地位。美的集团发布2023年第三季度报告，其第三季度实现营业收入941亿元，同比增长7.32%，归母净利润95亿元，同比增长11.93%。

空调为美的集团的主要业务，长期营业收入占比接近 50%。2018 年公司空调业务营收占比为 42.13%，同比增加了 2.2pct。自 2013 年以来，空调业务营收 CAGR 为 11.96%，其中 2015年营收下降是因为空调渠道库存问题全面爆发，行业步入去库存周期背景下销量出现明显下滑。在国内，家用空调市场已经形成了格力、美的双寡头垄断局面，CR2 份额长期超过 50%，美的整体市占率保持行业第二位。从内销市场份额来看，美的落后于格力。

美的集团2018第一季度财报显示，营业总成本竟高达639亿元，说明公司内部的运营和管理成本偏高；加上之前收购库卡和东芝、进行股权激励计划等大动作导致美的元气大伤。面对愈加激烈的市场竞争，美的集团除了加大研发投入和提升渠道效率外，更通过收购库卡进军人工智能领域，但其效果也差强人意。从当时美的集团业务数据来看，产销量每年递增。但收益质量有下滑趋势美的集团近乎垄断的小家电行业，都不断有后来者居上，抢占了不少市场份额。如：苏泊尔、九阳就占领了2017年小家电市场50%的份额。

此后，在主要原材料（铜、铝、钢材和塑料等）大涨价之下，家电企业转嫁压力的主要方法就是产品提价。但这种被动涨价且涨价幅度小于原材料涨价幅度的情况，依然令美的来承压。据了解，美的集团和的原材料成本占比均在80%以上。更重要的是，美的、在传统主营业务出现成长困境的同时，推出的新业务增长点也困难重重。种种信息显示，美的集团在大战路径上也遭遇到了瓶颈。而如何实现产品开发的多、快、好、省，是破冰的关键。

IPD是基于市场和客户需求驱动的规划和开发管理体系。其核心是由来自市场、研发、制造、服务、采购等方面的人员组成的跨部门团队共同管理整个规划和开发过程。即从客户需求、产品规划、任务书开发、概念形成、产品开发、上市，直到生命周期的完整过程。美的通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户需求，加快市场响应速度，缩短产品开发周期，减少报废项目，降低开发成本。提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。因此，在美的内部推行IPD流程，也成为美的实现商业成功的一针强有效良药。

美的通过推行IPD流程，采用结构化并行流程、建立跨部门团队，实施跨部门考核，构建市场管理与产品管理团队实现营销分离以及实施平台化、模块化、标准化策略等方式，实现市场重组、产品重组、财务重组、组织和流程重组，建立平台、技术、人才的腰部能力，从容应对市场竞争和客户需求。去年，美的集团在广州举行“数字美的2025”战略发布会，提出要打造美的数字大脑，为亿级家庭用户、百万级企业用户提供实时高效的数字化体验。目前，在IPD的加持下，美的集团已经在智能家居、智慧楼宇、智慧物流等领域插下旗帜，拥有了DTC数字化平台雏形、AIoT设备互联、工业人机互联等方向为基准的互联生态。

（1）基于爆品思想的CDOC形成特色设计研发模式

可以说，没有需求就没有产品，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。美的需要真正的倾听这个时代的声音，直面现实持续进化，在不确定性的环境中建立起确定性的优势，把创新求变成为美的最大的增量。美国麻省理工学院和质量管理中心为避免产品开发前期的概念失真而开发了概念工程方法论（CDOC），CDOC是收集用户需求并把用户需求贯穿到新产品或者服务的概念产生和概念选择的过程，包括收集用户需求、对用户需求进行解释，并且设置优先权重、产出各种概念，并选择最能满足用户需求的方案。

于是，2015年美的开始推动第二波变革 CDOC(Concept 概念、 Design 设计、Optimize 优化、 Capability 量产)基于cdoc和voc建设自己的or流程。而CDOC就是基于爆品思想的指导下，形成的美的特色的设计研发模式。简单来说，CDOC是美的产品开发流程的一系列工具、方法和最佳实践。CDOC可以让美的创新更加紧贴用户实际、契合用户诉求的关键方法论。其中包括：用户访谈、入户调查、市场走访、竞品分析、结构设计、开模、供应及制造布局等步骤。倾听用户需求，理解并分析用户面临的困难，运用美的强大的专业实力，创造性的满足用户的个性化需求。

例如：美的空调第一个概念工程产品是代号AE的海外市场易安装、易维护空调，这是美的空调第一次舍弃竞争思维，改从探索顾客要什么而设计的空调。因为海外尤其北美市场，空调安装费用和维护费用很高。美的花了六个月的时间到世界各地拜访空调安装师傅，寻求对空调设计的建议。这款空调在不被看好的情况下一炮而红，从2016~2018年单一产品累积销售超过100万台。

美的针对市场需求注重技术落地，提升空调产品力。公司围绕节能、舒适、健康对空调进行研发，2013 年推出全直流变频空调系列产品，实现“1 晚 1 度电”的节能效果；2015 年推出无风感空调；2020 年，美的把握住疫情之下消费者对消毒杀菌产品需求的提升，推出能够实现高温杀菌 自清洁的空调产品。通过通过概念工程方法论（CDOC），美的直面现实持续进化，在不确定性的环境中建立起确定性的优势，。

（2）有效的投资组合分析确保战略落地

美的是全球化运营的一家多元化的企业，在全球200多个国家拥有基地或分公司。在红海市场里，这么超级大的一家企业正需要的是有效的投资组合分析，以确保战略落地，在竞争中处于领先优势。IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。

2011年的家电市场身处“家电下乡、节能惠民”的产业政策长尾效应期——产能过剩，市场透支，乡镇市场渗透率超过80%，行业平均利润率大幅度衰减。美的这一年上市公司净利润率下降到7%以内。营收刚刚超过1000亿的美的，必须寻求转型、变革与创新。面对内外的困境，如何转型升级呢？此时的美的，做了三件事。第一是产品和技术突破，第二就是以各类要素为内核的效率驱动，第三是寻求海外市场的品牌化经营，也就是全球经营。

美的选择这三件事同时发力，在愿景使命价值观的指引下，制定战略，由卓越运营战略系统确保战略制定、解码与落地，战略决定保障机制（7+3机制），保障机制匹配战略。在执行层面，美的从用户品牌、研发创新、产品管理与营销管理推动业绩增长，并从通用、质量、生产及物料维度践行精益运营。增长引领精益运营，精益运营支撑增长，形成良性循环。同时借助数字化信息系统，将流程、制度、标准、数据、信息以及工具数字化、信息化、智能化，改善美的管理的效率和效果。

（3）技术与产品开发分离降低不确定性

为解决产品开发项目的相对不确定性，美的通过将技术研究与产品开发分离，提前进行技术预研，建立技术货架，来降低产品开发过程中的不确定性。2016年，美的就已经开始搭建研究与开发分离两级研发体系的美的生活电器事业部，目前已经完成产品技术发展路线制定、产品规划、品类技术研究与产品开发的分工布局。其研发体系主要围绕设计创新、技术创新、产品创新开展工作，也构建了整套产品驱动型研发体系流程。为降低产品开发的复杂度，美的采用平台化、模块化、标准化策略，通过CBB重用大幅度简化设计和制造过程，降低采购成本。

在美的各事业部内部的两级研发体系中，负责产品开发的部门和进行先行研究的创新部门是核心组织。其中进行先行研究的部门的职能是做创新平台研究，包含产品创新平台、标准化平台、可靠性平台及新型企划等，负责产品开发的部门则专门主攻产品开发。让所有研发人员都能够各司其职，这种“术业有专攻”的模式，保证了整个体系的运转高效、责任清晰。

目前美的家用空调产品的研发节奏基本是按照三年规划来进行的。现在平台研究的产品一定是未来第三年才开始上市的产品。美的内部的分工大致为，开发一代的产品，主要由国内开发中心和海外开发中心对应中国市场和海外全球市场分别承接开发，必须保证当年推出产品。开发中心自己不做任何研究和平台开发，完全承接和转化来自创新中心的平台，以保证高效快速地将产品推出市场。

美的集团已经在研发、制造、供应链、营销等领域打造了一批自主可控的工业软件和管理软件，这将是解决卡脖子问题的重要利器，美的大多自研工业软件使用了更新的技术架构，部分性能已经达到甚至赶超业界领先水平。目前，美擎累积了大量行业数据和落地经验，将创新技术和产业Know-How深度融合，真正做到跨行业、跨领域、跨区域深化应用，已经为超过21万家企业提供服务，其中重点客户涉及40个细分领域400家行业大型企业。

（4）结构化并行流程保证产品开发质量

IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。

在产品研发阶段，美的运用IPD产品开发模式、理念与方法，从推行结构化并行流程入手，让市场、供应链、生产、品质等部门提前介入到产品研发过程。美的每半年，就会推动公司高层将相对成熟的业务决策权下放，要求领导聚焦例外管理，并将决策经验规则化、标准化、流程化。美的高度重视跨部门之间流程接口的简化及流程处理过程的高效。因此形成了美的著名的1131流程：

（1）一个接口：各事业部之间，每个单项流程在每个单位只允许有一个接口，实现流程在各单位的单点接触，流程在各单位内部的流转由各单位负责进行处理。

（2）一个工作日签批（反馈）：每个流程节点的停留时间最多一天。

（3）三个审批控制点：每个单项流程原则上为三个审批控制点，超过三个审批的特殊流程倡导自主改善，尽可能压缩删减审批层级。

（4）一个工作日反馈：下达的任务需在一个工作日内响应，向相关部门反馈任务进度。

此外，在这过程中有两种评审机制：DCP、TR。业务决策评审是集成产品开发管理团队（IPMT）管理产品投资的重要手段，在决策评审中，IPMT始终站在投资商的角度来进行评审。通过技术评审，帮助产品开发团队尽早发现产品开发中存在的问题和风险，及时采取相应的解决方案和行动计划，保证产品开发质量，减少浪费。依托安得智联打造的智慧物流，美的集团已实现自有库存、线下代理商、线上平台的库存“一盘货”共享，并由安得统仓统配到门店甚至消费者手中。让工厂取消了“基地仓”，产品下线后直发“前置仓”，获得订单的门店直接实现“送装一体”，成为国内乃至全球，最短、最快的供应链链路。

（5）成立跨部门团队并实施考核激励

组织结构是流程运作的基本保证。美的通过建立跨部门团队，实施跨部门考核，通过KPI的纵向分解、横向拉通打破部门墙。而IPD模式的成功实施离不开相应的激励机制。IPD激励机制通过在项目参与方之间分配收益和损失，促使各方共担风险、共享收益，使个体目标与团队目标相一致，充分发挥团队优势。美的推出多次、多种股权激励计划。美的集团推行职业经理人制度，从新员工入职开始制定详细的培养计划和职业发展规划，并构建完善的分权授信制度和约束机制，建立完善的激励机制和绩效考核体系，这充分调动了企业管理层积极性、与企业共进退。

自美的集团挂牌上市以来，公司重视对员工的长期绩效考核。美的集团每年都会出台激励政策，并设立专项基金用于内部激励。美的明确了产权结构是公司能够保持长期经营活力的基础。2013 年，美的集团上市时进行核心成员股权绑定，至今美的共出台 8 期股权激励方案、5期限制性股票激励计划，采用股票期权的方式对公司总部及各事业部中高层管理人员、业务技术骨干进行激励。美的实施合伙人计划，绑定核心管理人员利益。

除股票期权激励方式外，2015 年以来，美的还推出7期全球合伙人计划、4 期事业合伙人计划，激励对象为公司核心管理团队此外，合伙人计划每年滚动推出，更具长期稳定性。由于美的的股权激励制度较为完善，美的高管薪酬较高，这既能保障优秀员工的利益，又能以较高薪酬吸引优质人才，提高整体效率。

美的激励还体现在晋升通道和职级管理上。美的人非常清楚分层分级的激励原则。考核机制与责权利能相关度非常高，也就是说，考核不是为了考核而考核。除此之外，美的考核中还两点值得一提：一个是人才发展，会纳入所有中高管的考核绩效协议书中；二是重大责任一票否决。美的所有的人都要接受考核，承接发展的指标，这样确保组织里每个岗位、每个角色都有清晰的目标和方向，也进一步激活了组织和个人。确保考核无论对于个人、组织，无论是新员工还是老员工，都是责权的对等，成为价值创造的保障。

（6）市场管理制定可执行业务活动

市场管理流程它运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。美的构建市场管理与产品管理团队，提升产品与技术规划能力、市场与用户洞察能力，实现了营、销分离。美的通过重新规划业务架构，将原来的消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、创新业务四大板块更迭为五大业务板块：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务，并确立了科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破四大战略主轴。

向B端，美的为客户提供工业机器人、压缩机、电机、互联网服务平台等产品及数字化解决方案；旗下美的、小天鹅、COLMO、华凌、比佛利等品牌面向 C 端。从品牌定位来看，公司主品 牌美的、小天鹅定位大众，性价比较高；布谷定位线上，主要吸引年轻消费者；COLMO、 比佛利定位高端；东芝等品牌主要针对海外市场。公司通过推行多品牌策略，形成覆盖各类 细分人群的品牌，满足各层级消费者的差异化需求。整体来看，公司主要定位中端品牌，以美的、小天鹅品牌为主。

举个例子：近年来，随着居民消费水平上升，我国小家电行业稳定增长，普及率不断提升，但与日本等发达国家或地区相比，我国小家电保有量仍处于较低水平。经过对市场的正确管理，美的通过自建、合资、并购方式，发展小家电业务。目前，美的小家电涵盖厨热、生活电器（中式小家电品类，包括电饭煲、电磁炉等）、微波炉与清 洁电器三大事业部。以豆浆机为例，美的抓住中端消费者进行营销。价格方面，美的定位中端，价格较低；营销方面，美的采用以旧换新、产品赠送等促销方式，辅以广告投放，抢占市场份额；产品方面，美的也对豆浆机产品进行了技术升级和功能完善，以无网、免泡豆浆机为主打，占据较大的市场份额。

（7）项目管理体系确保战略项目高效实施

项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。2011-2012年是美的经营困难的日子，经营上“叫好不叫座”，规模高速增长，利润却薄如刀片，外部因素（如原材料大幅上涨）固然影响大，但无节制高速扩张的内因才是症结根源。在此背景下，美的集团提出了“一个美的、一个体系、一个标准”的变革愿景目标，632项目（6个运营系统、3个管理平台、2个技术平台）应运而生，对应到632项目的目标具体就是“统一的流程、统一的数据、统一的IT系统”。

一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好像不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。于是在632项目启动，美的组建了632项目推进组织，这是一个由临时抽调人员构成但要集中办公的虚拟组织，下设各专业领域小组，集团负责L1-L4级的流程建设；事业部作为流程L5级的责任主体，再另行成立事业部层面的推进小组，承接集团各领域级的流程建设。在集团级流程L1-L4搭建完成后，接着推行事业部级L5流程的梳理与优化，选定试点先行的事业部也是项目成功的关键。

接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。正是有了这样的一个管理机制，以目标和结果为导向，完成了一项艰巨的任务，美的人用2年时间完成的632项目，是多数公司5年才能完成的任务。

（8）美云智数PLM实现产品全生命周期管理

人有生老病死，产品自然也有从上市到消亡的过程。任何新生事物大都要经历Gartner技术曲线的历程，家电行业更不例外。美的要在这个过程中及时发现问题、调整产品方向，才能有效延长产品生命周期。所以自2012年以来美的纵横布局研发体系，通过导入IPD模式，围绕产品领先战略创新性构建“四级研发体系”组织维度和“三个一代”技术维度相结合的新型研发模式，通过推行结构化并行流程、建立跨部门团队，实施跨部门考核，构建市场管理与产品管理团队实现营销分离以及实施平台化、模块化、标准化策略等方式，产研协同让“IT+业务”深度融合。

美的创新研发体系以产品全生命周期管理贯穿研-产-供-销-服全价值链路，提供用户研究、产品企划、技术研究、产品开发、平台开发等研发创新模式，不仅实现市场重组、产品重组、财务重组、组织和流程重组，还建立平台、技术、人才的腰部能力，形成端到端的产品创新与协同。近几年来，美的集团平台效率和单品效率提升30%，通用物料集采降本达到10%。美云智数自研并成功实现工业软件国产替代的典型案例，以此来解决中国企业在智能制造软件领域必须面临的削足适履的问题。

美云智数PLM围绕用户体验、业务支撑、系统架构等做了大量的优化，并基于中国用户的操作习惯进行深度优化。美云智数PLM平台提供了产品全生命周期数字化解决方案，打通市场、研发、供应链、制造及销售的全价值链路，帮助企业快速反应市场需求，打造爆款产品，实现降本增效。美云PLM除了服务美的自身IPD落地，还对外输出还已广泛应用于电子信息、装备制造、设备制造、新能源、汽车配件、半导体等行业。

最后，IPD的变革的成败取决于内因包括但不仅限于：实施前高层的意识和决心、实施中有效的机制保障和组织能力搭配，以及企业文化基因的土壤。如果企业在做咨询项目之前，没有把企业和咨询公司的定位摆清楚，必然是要走弯路的。美的的IPD变革并没有停止，所以在拥抱变化中一次次的享用了变化带来的收益

上市企业实施IPD成功案例分享之（八）——美的

最近几年，我国制造业发展迅速，一些行业领先企业通过提升企业的创新能力，实现从制造到研发+制造的转型。要知道公司的能力往往和各工厂的设备能力和工艺水平密切相关，而工厂的投资和建设是有一定周期的。这导致企业丧失了不少机会，从而长期处于中下水平的红海市场中。要想变被动为主动，切实可行的办法就是主动开展市场需求分析、产品规划和技术规划，持续和竞争对手以及客户的要求进行对比，从而实现市场、研发、制造的全链条

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美的集团通过推行IPD管理体系，实现从制造向研发+制造转型，以市场需求驱动产品创新，缩短开发周期、降低成本，提升产品竞争力。借助CDOC方法论、技术与产品开发分离、结构化并行流程及跨部门协同，美的强化全链条整合，推动多品牌布局与全球化研发，在激烈家电市场竞争中保持领先地位。

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上市企业实施IPD成功案例分享之（八）——美的

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