最近随着华为 Mate 60 系列的爆火发布。这家差不多沉寂了 4 年的企业再次映入大众的眼帘。华为的发展过程也可以认为是中国由制造到创造发展历程的一个缩影。我们进入了一个从互联网转向高端智能制造过渡的一个关键阶段，也充分了解到研发创新是发展的必由之路。而华为的高端化发展之路，其实就是研发创新的结果。

众所周知，IPD代表了华为的研发创新。经营企业需要具备系统性的全局思维，将企业看做资产的思维。需要融入经营者的经营思维、战略思维、管理思维、并赋予工具、流程和方法，让其实现自动化运行的系统。IPD是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，是企业实现产品商业化的管道系统。IPD体系构建了产品从idea到产品变现的全流程，它被国内外许多企业成功实施，被证明是一种高效的产品开发模式。此后我们会通过系列文章，来分析国内上市企业是如何成功运用 IPD的案例，来帮助大家更加深入了解IPD并在其中获取到相应的灵感。而此次我们分析的是——方太集团如何实施IPD变革？

方太专注于集成厨房、吸油烟机、燃气灶具、电磁灶具、消毒碗柜、燃气热水器等几个领域，希望通过持续投入和努力成为厨房品牌的全球领先者。

方太把自身对世界厨房生活及厨房文化的深厚理解融入产品的设计研发中，并结合和利用人体功能学、工业美学、各种边缘科学以及集成技术，不断创造出饱含科技、设计领先、极富人性的厨房产品。同时，方太还凭借雄厚的技术实力、强大的营销能力，推动并引领整个厨房产业向"精工细作的现代工业"转化。

2011年，方太更是荣膺厨电行业的首个“全国质量奖”，并一举拿下 “浙江省政府质量奖”。与此同时，方太集团以独特的创新模式、优越的品牌价值赢得“2011CCTV中国年度品牌”殊荣。

方太每年将不少于收入的5%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护。方太秉承“独特、高档、领先”的产品研发方针，充分运用IPD、CAD、CAPP、PDM等先进的设计软件、方法及技术管理手段，不断研制出了厨房领域的先进技术和一流产品。

家庭厨电作为一个非常成熟的产业品类，企业比拼的最终核心实际上只有两个：第一个是对消费者需求的准确洞察力；第二个是通过解构用户需求，思考背后的产品创新方式，并通过技术投入与积累实现。

中国厨电行业经过连续10年的高速发展，进入提质转型期，用户需求消费升级与针对用户健康生活场景的创新成为新的两大增长动能。中国家用电器研究会发布的《中国厨电集成化发展白皮书》指出，“占用过多厨房空间”和“厨房油渍清洁不便”成为中国厨电用户使用两大核心痛点。

超过85%的中国家庭面临厨台不够用的困扰，厨电主力消费群体年轻化，对健康品质生活的要求提高，加速厨电器“集成化、一体化、智能化”方向发展。厨电创新集成化，既是未来的发展大方向，也是产业新的战略高地。

而宁波方太厨具有限公司（以下简称方太）自进入厨房产品行业的第一天起，产品的研发创新就成了其制胜的看家法宝。1995年下半年，方太确定生产吸油烟机后，并没有盲目模仿，而是先进行市场调查，根据消费者的意见，总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷，从而变竞品的缺陷为自己的优点，连续在吸油烟机市场刮起了“方太旋风”。

第一代产品出来，方太吸油烟机就成了市场上的搅局者；到了第二代、第三代产品推出来的时候，方太已经成为领军者。

到2001年，方太销售额已达5亿元，产销量45万台，连续5年保持国内同行业市场占有率第二位，吸油烟机在中高端市场占有率高居第一位。

然而市场变化莫测，进入2003年后，方太面临着更加严峻的挑战：首先是竞争加剧。原来的竞争对手成长迅速，方太原有的竞争优势在逐步丧失；国内外电器巨头纷纷进入厨房电器市场，对方太形成了全方位的竞争。

其次是产品生命周期缩短。消费者的消费偏好变化加快，市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。这些挑战要求方太必须加强研发力量和加快产品更新换代的速度。

在这个过程，不同企业因洞察力、解构力和创新力造成的聚合结果—— 产品不同，进而造成企业竞争力与品牌口碑的巨大差异化。因此，方太的核心竞争力主要体现在产品力上。这也是方太坚定认为“产品是制造企业根本”的重要原因。

但随着公司的快速发展和管理的相对滞后产品力已成为公司进一步发展的瓶颈。例如：产品上市速度放慢：方太过去每6~9个月，最快4个月就可以推出新产品，而当时至少1年以上才能推出新产品。

研发效率降低：研发人员从过去10多人发展到2003年初近50人，但并没有提高产品创新能力和产品竞争力，人员增加后管理跟不上，反而造成人浮于事，推诿、扯皮的现象加重了，项目一多就乱成一片。

部门隔阂严重：技术部门内部的设计与工艺、设计与生产之间经常相互抱怨，技术部门与市场、生产、采购之间就更难协调。模具方面拖进度拖得特别厉害，进度很慢，而且经常返工，设计师、工艺部和供应部为此经常扯皮。

流程不统一：很多来自不同企业的技术人员各自有自己的一套流程和用语，沟通困难，文档混乱。

如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是当时方太迫切需要解决的核心问题。

方太敏锐地洞察到了这一趋势变化，方太决定引进IPD(集成产品开发)管理模式，以系统解决研发管理面临的问题。而这时，命运的齿轮悄悄转动，IPD研发体系也成为了日后方太的核心竞争力。

要知道，产品力是方太公司产品经营的核心。但在2003年之前，方太主要依靠创始人主导产品创新。而单纯依赖创始人很快成为方太成长的瓶颈，企业亟需转变为依靠体系能力推动产品力提升以此实现持续发展。于是方太推行了IPD体系并取得巨大成功的企业，保障方太从2003年5亿元左右的销售收入提升到2022年162亿，取得了显著的经营绩效，稳固了中国中高端厨电市场的领导地位。可以说方太的IPD是多年多家咨询公司的智慧成果，并且融合了多种体系。那么方太究竟是如何在企业内部实施IPD变革的呢？

把IPD实施作为长期、复杂的系统工程对待，并不意味着不注重短期和阶段性成效。统一思想和认识，建立有效的IPD基本研发管理体系，可以明显提升研发效率。

当企业拥有越多的产品团队，一个统一的产品愿景和产品策略就越有必要，它能帮助团队做出好的抉择。

而且品牌定位是创建品牌的基础，每一个品牌都必须有一个清晰、有效的品牌定位，以便在宣传推广中准确地向消费者传递信息，并有效地占领消费者的心智资源。

最开始方太通过“名人效应”在短期内迅速提升企业和产品的知名度。但一个品牌的发展必然要经历从知名度到美誉度再到忠诚度的跨越，才能成为一个真正的优秀品牌。

于是，通过建立IPD体系，方太重新梳理了自己的品牌发展战略：即坚持“三大定位”，即专业化、中高档、精品化三大定位。

但随着对产品创新需求的不断提高，方太感到规范技术开发和预研过程十分必要，故而其确定搭建了集成产品开发 (IPD)和集成技术开发(ITD)融合的研发体系。其全流程包含一个需求管理流程、两个规划流程、三个具体开发流程。

随着核心战略的不断调整，方太的IPD体系也在不断地进行持续整合改进，并且更加重视规划。

整合了更多工具: 深化DFMEA、导入PLM、引入TRIZ、引入DOE梳理了需求管理流程，加强用户洞察。更注重顾客使用时刻体验，邀请友好用户参与开发:参与方案选择、厨房使用体验、大量新产品试用。

最终让“方太”成为中国中高端厨房品牌，世界领先的厨房电器与集成化厨房解决方案提供商。

随着市场竞争的日益加剧，消费需求的不断变化，方太产品的生命周期也在随之变化，所以建立产品开发流程，是实现产品开发多快好省的关键步骤。但凡变革思想必须先行，引入ipd对于整个企业来说，是一场很大的管理变革。

方太以往的研发采取传统的模式是：由一个主设计师负责指导和协调整个项目。这种模式往往受主设计师个人思维的局限，由公司领导或市场部门提出一个想法就马上投入开发。同时，研发过程中的各种因素单靠主设计师个人也比较难控制。很容易造成开发的浪费。

在IPD流程中，产品研发一般包括以下六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、生产阶段、品类阶段。

概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义阶段，这个阶段主要产生新产品的需求说明书；

计划阶段制定产品规格说明书，确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的人力资源需求和时间进度计划；

开发阶段是根据产品系统结构方案进行产品详细设计，并实现系统集成，同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发；

验证阶段进行批量试制，验证产品是否符合规格说明书的各项要求，包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品，并经历新产品产量逐渐放大的过程。

生产阶段对完成开发的新产品进行批量销售和生产。品类阶段则对即将退出市场的产品进行各种收尾工作。

于是方太明确了必须加强研发力量和加快开发新产品的速度，而且要研发出与旧产品相比，具有新功能、新结构和新能满足顾客新需求的产品，并率先将新产品投入市场，从而在行业中确立技术领先和产品领先的战略优点。

在导入IPD之后方太通过开展市场分析、投资评估、需求分析、产品概念开发等工作。较早地建立起了技术壁垒，占有尽可能多的市场分额。成为方太在新产品生产管理方面的经验利于扩大生产规模、降低成本，取得后进入者的竞争优势的重要原因。

随着方太产品种类不断增加，研发、制造、售后服务数据准确性要求越来越高，数据保证成本不断上升。

IPD体系在产品开发中鼓励共享和重用CBB，可以带来诸多好处。对研发能减少重复开发，节约开发资源，缩短开发周期和上市时间，减少模块种类，提高产品质量。

对制造降低库存，减少废料，降低制造成本，改进供应连续性；对采购可以降低采购成本，提高采购效率，降低采购风险；对服务可以降低维护成本。

从成立至今，方太坚持每年将不低于5%的营收投入科研，且对重大项目研发投入“不设上限”。

方太拥有全球最尖端的厨电实验室，以及国家认定的企业技术中心和中国合格评定国家认可委员会认可的实验室。

同时在德国、日本等地设立研究院，并于2013年被国家知识产权局评为第一批国家级知识产权示范企业。

比如水的科技。传统洗碗机采用的是喷射水流清洗，技术提高有上限。而方太则另辟蹊径，在传统洗碗机的技术之上，研发了水气混动的“高能气泡洗”清洗技术。借鉴鱼雷艇发动机，让水流高速运动被气化，产生高密度的空气泡瞬时破裂，形成强大冲击力。

和中科院力学研究所合作借鉴火箭发动机拉瓦尔喷管结构，优化洗碗机喷淋臂结构，带来更佳清洗效果。

方太对品牌的管理是一个持续、动态的过程，只有企业持续不断地对品牌予以全方位的建设，以诚相待，由内而外，不断地追求客户的最佳满意，才能创造出更大的品牌价值。

在进行任职资格管理之前，方太对于人员的选育用留缺乏系统化的管理，加上绩效管理基于主观和经验，无法定量管理和形成动力机制没有员工职业发展通道，无法通过绩效评价、薪酬体系、职称评定等牵引员工发展。

IPD强调产品开发是投资行为，那相应就会组建对应的规划团队、投资决策团队。让这一理念能够真正落实到组织的能力上，让组织能够持续有规划和决策的能力。

任职资格是实现人岗配置的管理基础，是薪酬配套的基础依据，是公司核心能力的杠杆，可减少由于主观因素带来的风险，能力要建立在组织上。任职资格评定体系则是为了能有效地评价每个人和其职类、职级所对应知识经验、技能和素质状态测评方法、测评点及对应制度。

方太以项目为核心的任职资格体系，涉及到绩效评价、薪酬、培训、项目管理、IPD的推动等各方面，是企业重大基础性变革。根据任职资格标准，分析不同岗位的工作目标，工作业绩，并考虑员工选、育、用、留的需求。

结合方太的企业现状制定职类、职级的评估体系，让员工看到在企业内的个人职业生涯发展通道如何实现，可以促使上进的员工打怪升级。

方太的任职资格标准从胜任工作的角度出发，建立以结果为导向的技能和行为标准，通过评定任职人员与岗位所需能力的的匹配程度，提升各岗位员工的任职能力，保证方太公司整体经营目标的实现。

随着方太研发人员规模不断扩大，人工的研发流程管控导致IPD体系的项目进度、文件控制效率低，现有流程建立在职能分工的基础之上，但实际上部门(及角色)的职责并不明确。

而且难于协调，非技术部门和技术部门之间信息交流不够经常相互指责，项目组成员之间协同交流成本高。

加上研发日益全球化、异地化，异地研发人员之间协同工作困难。方太将不同的产品开发小组都在同一个开放空间里协同工作。建立跨部门的产品开发团队(PDT)，纵向上强调专业能力的积累和提供合格的团队成员跨部门的团队，强调无缝沟通。

不再按事业部划分，各自独立工作。强调把专业的团队串起来，为了一个共同的目标而努力。这样做令资源集中，交流方便，既有利于团队之间相互激发创意思路，也让创新的实现更加迅速。

新的组织架构横向上体现产品开发资源的整合，打破部门分割和职能分割。采用跨部门的产品开发团队(Product Development Team，简称PDT)，负责 Charter〜GA 之间的端到端管理，不断满足客户需求，高质量、低成本的交付有竞争力的产品和解决方案。

PDT 的主要目标是根据产品线 IPMT 项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。通过有效的沟通、协调以及决策，到达尽快将产品推向市场的目的。

2017年，方太跨过百亿营收大关，其下一个小目标则是走向千亿市场。若想在行业顶级企业之间的竞争中脱颖而出，最重要的是思考用户需求背后的产品创新逻辑，打造出“超出用户预期”的好产品。

IPD体系将产品开发视为一项投资行为，通过业务战略的制订，洞察市场机会，确定产品和项目的价值最大化风险最小化的投资组合。

通过基于应用场景的客户需求挖掘，定义产品的价值主张和功能卖点；通过高质量的Charter开发（新产品立项分析），确保产品开发团队是在做正确的事。

以市场与客户需求中心的研发，不仅要针对当前的需求开发产品，还要面向未来客户需求定义产品、规划产品。对客户需求的深刻理解是企业打造产品竞争力的基础。

方太通过IPD变革，建立用户洞察与评审，打造出的很多“新物种”也同样体现了这一产品创新的思考力。比如“集成烹饪中心”解决的是中国用户对现有厨房面积+中式烹饪的少油烟、高集成、多功能与智能化体验。

方太的创新从不是一味地追求参数指标，方太所有的创新聚焦在真实合理的需求，如大风量、大风压等，而是更极致地一次次满足用户需求。

例如：厨电行业致力于参数的比拼，鲜有人想到真正的“不跑烟”。“不跑烟”看似简单，其实，从技术原理到用户教育，要从0到1全部重构，有研发成本，更有市场风险。

方太驱动工程师们想方设法，进行上百道程序的试验，模拟厨房里各种情境，尽可能将油烟捕捉到。

方太基于用户的长期洞察与技术深厚的积累，不断给用户带来惊喜和幸福感的创新产品，真正了解到用户痛点、痒点、爽点。这是一种典型的技术投入与产品创新的长期主义，同时也是中国商业智慧+产品理念+用户洞察的最佳聚合点。使得方太成为了产品长红，品牌恒爆的企业。

厨电产品，实际上是对水、空气、温度（烹饪）的控制。方太并没有把目光局限在厨房，而是从各个领域的水、空气、温度来借鉴、创新。

IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

爆品开发需要研发体系的解决方案，然后通过集成的方式实现跨界混搭，发挥最大的价值，最后回到用户体验的设计，设计出暴虐感驱动用户上瘾。

随着烹饪需求的多样化和中国厨房空间普遍较小的矛盾日益突出，多元化、一体化发展的趋势愈发明显。方太也本着对用户需求的高度关注，在2019年推出了集成烹饪中心。

方太借鉴空间站的设计理念和工程思路，在行业首创了“上排集成”的方案，从而让各项功能都发挥到最优：即以中心化布局打造烹饪场景中的“黄金三角区”，打破传统厨房空间逻辑。

实现烹饪动线的合理规划，并让烟、灶、蒸、烤等分区功能各尽其责，而非互相干扰；以更小功耗达到排烟效果，也可以完全嵌入厨房空间，实现家电和家居的协调。最终为用户带来焕然一新的高端烹饪体验。

方太集成烹饪中心虽然在2019年发布，但技术的积累却从1996年开始，而产品的迭代，则从发布后就未停止。制冷系列、全隐升降系列与玥影系列等等产品，不断推动设计和美学提升，改良着用户体验。

集成创新的研发模式不仅帮助方太将IPD体系落地，同时也通过项目使得方太IPD得到了升华，并最终将打造了方太的高壁垒竞争力。

最后，方太通过IPD研发体系从制造企业向科技企业的身份进化。在IPD体系的推动下，方太产品创新能力持续提升，销售额从2003年5亿到2022年162亿，是国内第一家超过100亿、150亿的厨电企业。截至2023年2月，方太拥有超10000件国内授权专利，其中发明专利超2600件，拥有专业厨电领域最大专利池。目前方太已成为中国高端厨电领域的绝对领导者，国际化扩张迅猛。究其根本，早在2003年方太决定开启IPD变革时，命运的齿轮就已经开始悄悄转动。

上市企业实施IPD成功案例分享之（一）——方太

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方太通过IPD变革实现从5亿到162亿营收跃升，成为中国高端厨电领导者。文章解析方太如何运用IPD体系解决研发瓶颈、建立产品开发流程、CBB模块及跨部门团队，展现产品创新与用户洞察的核心竞争力。

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上市企业实施IPD成功案例分享之（一）——方太

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