AI提效的预期下，企业是否应该裁员？

去年初，Salesforce 的 CEO 公开表示：“我把员工规模从9000人减到5000人，因为需要的人手更少了。” 主要裁减了大概4000名客服岗位，80%的常规咨询实现了自动化处理。但几个月之后，就因为AI没法处理那些复杂的客户问题，开始又返聘了好一部分被裁的员工，被“回旋镖”伤到了自己。近期也看到国内不少科技公司以“AI提效”为理由开始大幅地所谓“优化”员工。

现在大家都有一个比较确定的预期，AI将大幅提升工作效率，我完全认可，不仅仅是客服这样的重复性劳动，也包括产品经理、开发、测试这样的研发人员，事实上这会涉及到几乎所有岗位。我们看到有些企业几乎不假思索地开始裁员；而且，很多企业并不是过高的人力成本导致已经经营困难、亏损，相反很多发展势头还不错，仅仅是源于对接下来成本竞争的一个预期就开始行动。

我认为这类企业的领导层根本没想清楚，完全是在缺乏战略思考情况下的一种应激反应，在面临即将到来的AI革命，这时候企业最不该做的，就是急于裁员，至少你需要给员工一个学习和转型的机会。我会从道义、理性和可行性三个方面来谈一下。

一个企业的成功从来不是董事会、CxO那一小群人的功劳，是成千上万员工日复一日的专注、协作与创新，才打造了今天的竞争力。那些掌握资本的人通过雇佣关系赚取了大量的剩余价值，拥上亿的财富 —— 当技术变革才刚刚来临的时候，就迫不及待地把员工当作“可替换的零件”抛弃掉，这是非常不道德的。每天在讲着员工体验、以人为本、共同成长这些好听的宣传语，但日久见人心，只有在面对危机时我们才能看出一个人或一个企业家真正的价值观。况且，企业或企业家的社会责任，不仅仅是为客户、股东创造价值，同时也是为内部的这一群员工创造福祉，保障他们的发展权。

然后，我们再从理性角度来进行分析。一个企业在几十年的发展中必然会面临各种波折，员工才是支撑企业挺过风浪最强大的载体。真正追求长期主义的企业，有必要和员工构建起一种“命运共同体”，让员工对组织有信任，有从心里愿意跟随企业付出的责任感。而这种信任一旦破坏掉，留下的人也会陷入恐惧与猜疑，不知道自己哪天就会被干掉，士气必然下滑，人浮于事，创新的动力就会下降。

可能为了稳定军心，企业主会给那些暂时留下的员工一些稳定性或涨薪承诺，但这并不能消除大家的担忧。一方面未来AI原生的工作模式远没有稳定下来，随时都在改变，今天暂时安全，明天就可能因为一时跟不上步调而被“优化”掉；另一方面，会用AI不代表真正创造性的劳动，AI将来是整个社会的基础设施，就像今天的水和电、互联网，在时代的推动下将来会用AI的人必定很多，能用AI来生成内容并评判、修订结果，这不过是将来AI原生企业里最基础、操作性的工作，而非核心岗位，熟练使用AI的外包人员都可以做。当员工对企业的价值观产生怀疑，缺乏信任，就不可能全心全意把自己的身心和创造力投入进来。

相反，那些明智的企业家可以从危险中看到机会。一个企业的雇主品牌非常重要，才能够吸引到更优秀的人。像曾经格力的董明珠她说：“无论多困难，我们都不裁员。” 这份承诺，就是企业最好的品牌。

我们再从业务战略角度来分析。AI能够提升效率，也就有可能帮助我们更快地探索创新，推动业务增长。当更多员工熟练掌握了AI，在研发领域，同样的人可以尝试更多实验性的想法，比如在设计环节，用AI可以快速产生更多创意，得到更好体验的设计结果；在开发环节，可以加速对遗留的屎山代码的重构，利用AI来解决长年累积的债务问题，以及实现更快的交付。又比如在营销服领域，可以利用好AI更进一步推进精细化运营、个性化体验，让销售和服务更好做到“千人千面”；那些重复性的咨询、服务工作被自动化了，那么可以让更多的服务人员从被动“处理投诉”转向主动的“用户旅程关怀”，去构建客户信任。AI带来的不只是替代，更是业务的潜在增量；企业的心态应该从面向过去的“降本”心态，转变为更面向未来的“价值创造”。

那么不裁员，企业可以怎么做呢？其实很多有不同选择。① 那些有社会责任感的企业家，能够站在同时对股东和员工都负责的角度，持续保持对技术趋势、经营成本、市场竞争的密切关注，提前开始未雨绸缪。② 从今天开始，就在组织内大力地营造AI时代变革的危机感，和同舟共济的使命感，传达到每一个人，然后 ③ 通过投资于内部培训、转岗轮岗机制、④ AI技能认证等方式，帮助员工从一个“执行者”转变为“AI协作者”。通过赋能和重新定位，⑤ 一些现有的基础岗位可以升级，比如“开发人员”可以成为“Agent开发者”，加速agent生态建设；“报表文员”可以升级为“数据顾问”，参与业务讨论和决策。

同时，应对环境变化，⑥ 需要立即重新审视公司的战略，找到AI赋能下新的客户发展方向，新的业务增长机会，加速推动业务的数字化、智能化转型。同时，⑦ 给与那些在转型中有更多创新贡献的员工以激励和晋升的机会。AI的降本增效不应该等于 “引入工具裁人”，而是对“流程、人力、决策” 的全面重构。企业不能只着眼于替代那些存量，更要致力于去寻找增量。

—— 案例：西门子

西门子就是一个“赋能转型”的典范，通过开展一个叫“NextWork”的项目前瞻性地预测人力技能需求，开展“AI训练营”(AI Base Camp)为全球30万员工提供分层级的AI培训，设立“数字工匠”认证，通过的人薪资可以上浮15%。结果是德国工厂的缺陷率大幅下降了50%，离职率下降40%。

—— 案例：AT&T

另一个AT&T，他们在AI浪潮初期就意识到，超过一半的员工技能会在未来十年过时，投资 10亿美元 启动了一个叫“Future Ready”的大型重塑项目，公司不直接裁员，建立了一个内部职业平台，员工可以清楚看到哪些岗位正在缩减、哪些正在增长，并且能获得在线课程的帮助。转型后，AT&T内部职位空缺的情况有明显改善，也减少了对外招聘的依赖，员工的内部流动性大幅增强，活力也增强。

—— 案例：宜家

还有宜家，宜家引入了一个名为 Billie 的AI聊天机器人来处理简单客户咨询，但是公司没有裁减受影响的呼叫中心员工，而是对 8,500名呼叫中心代理 进行了技能培训，使其转型为远程“室内设计顾问”，这一转型直接带来了新的业务收入：远程设计服务，将原本枯燥的客服岗位升级为更有创造力的专业岗位。

毕竟AI目前的成熟度要做到完美取代还有待时日。比如AI开发，在一个人手上可以玩得还不错，但一旦放到团队里，放到创造客户价值的完整链条里，怎么让市场、产品、开发、测试基于AI有效协作起来其实还不成熟，有很多断点需要突破。企业并非没有一个缓冲期，除非企业已经陷入经营困难，否则我认为就还有时间。人才市场上向来高技能人才就是稀缺的，找到优秀的人不容易，真正有远见的企业经营者不会把人当做一个有既定存款的账户（已有技能），花完即扔；而是要不断往里面存钱，以“成长性思维”来看待人才，相信大部分人是可以通过学习获得成长，从而胜任更高价值工作的。员工若能感受到企业在面对挑战时的不放弃，坚持对未来的投资，有一定的安全感，自然能够更高热情地投入到每天的工作里，才能更用心去做创新。对一个组织，信任就是生产力——员工感受到被尊重，才会主动地拥抱变革。

当经过半年到一年的人员转型赋能，我也相信企业里总会有一小群缺乏学习能力，不愿意改变的人，意识不到这个时代对他提出的新要求，即便提供了学习和转岗机会也并不努力，这时候再有计划地裁撤掉那些自甘落后、不胜任的人，也为时不晚。

最后，说句不好听的话，那些业绩不错但却着急因为AI提效而大幅裁员的企业，不过是短期利益驱动，希望通过更快地降本来拿到一波红利，而不是着眼于长远。这波成本红利不仅会随着其他企业逐渐地跟上而消失掉，不可持续，反而员工信任被消耗，社会责任被放弃，非常不可取。